摘要:在我國，銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理是金融機(jī)構(gòu)體系的重要組成部分，通過完善和優(yōu)化銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理工作中的一些細(xì)節(jié)和內(nèi)容，有利于實(shí)現(xiàn)銀行整體管理水平的提升。文章結(jié)合實(shí)際情況，了解銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的必要性，明確銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系構(gòu)建的思路和方式，并分析銀行網(wǎng)點(diǎn)在績效管理中存在的問題，提出可行的解決措施和方法，有利于提高銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理工作的效率以及工作質(zhì)量，促進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)管理體系的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，加速銀行網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)步。

關(guān)鍵詞:銀行網(wǎng)點(diǎn);績效管理;銀行管理

近年來人們生活質(zhì)量水平的提升，以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展都帶動(dòng)了銀行產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，促使銀行體系進(jìn)入了更加關(guān)鍵和快速的發(fā)展環(huán)節(jié)。如果要讓銀行體系給人們的日常生活提供更大的幫助，就需要針對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理中存在的問題進(jìn)行深入細(xì)致的分析，從而提升銀行體系的運(yùn)行效率以及有關(guān)工作人員工作的穩(wěn)定性，為人們的日常生活帶來更多的幫助。其中不僅要針對(duì)關(guān)鍵的問題加以解決，更需要了解當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的工作現(xiàn)狀，并進(jìn)一步完善，最終促進(jìn)我國銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理水平的提升，為各項(xiàng)工作的順利穩(wěn)定開展創(chuàng)造有利的條件。

(資料圖)

1銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的重要性

1.1傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)管理模式短期內(nèi)仍然存在

社會(huì)的不斷進(jìn)步以及經(jīng)濟(jì)水平的提升，擴(kuò)大了商業(yè)銀行的規(guī)模，增加了銀行網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量。銀行方面在擴(kuò)大自身發(fā)展規(guī)模以及提升發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r(shí)，為人民群眾的生活創(chuàng)造了更多更優(yōu)秀和便捷的條件，也正是在這種模式下，銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展需要工作人員的支持，一直以來都是傳統(tǒng)的銀行所采取的管理模式，即便是實(shí)現(xiàn)了智能化的操作，也應(yīng)當(dāng)有銀行的工作人員提供指導(dǎo)。相對(duì)來說，銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理方式短期內(nèi)難以更改，但是如果要完全實(shí)現(xiàn)智能化的績效管理仍存在很多的阻礙，也會(huì)造成很多的問題，比如說群眾不夠適應(yīng)，或者是在操作的過程中出現(xiàn)誤操作的問題以及帶來銀行網(wǎng)點(diǎn)中員工失業(yè)的問題。

1.2銀行網(wǎng)點(diǎn)的人工服務(wù)可以滿足一些人的需求

如今社會(huì)的不斷發(fā)展促進(jìn)了信息化技術(shù)水平的提升，信息化技術(shù)用于人們的日常生活和工作中有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于銀行的發(fā)展是一個(gè)較大的機(jī)遇，同時(shí)也是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，這種環(huán)境下的銀行產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了一定程度的變革和調(diào)整，他們推出了一些智能化的設(shè)備和工具為群眾提供服務(wù)，包括無人取款機(jī)以及智能柜員機(jī)都是銀行所做出的努力，更是現(xiàn)如今高薪互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融入銀行產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志。但是這種智能化工具的出現(xiàn)并不完全表示銀行網(wǎng)點(diǎn)中所有的工作都會(huì)由機(jī)器來實(shí)現(xiàn)，也不表示銀行網(wǎng)點(diǎn)中不再需要工作人員，其對(duì)于人工的發(fā)展實(shí)際上只是一種挑戰(zhàn)和威脅。應(yīng)當(dāng)正確理解這種智能化的銀行網(wǎng)點(diǎn)工作模式，在為銀行工作帶來了便利的同時(shí)，滿足了很多人的需求，但這部分人通常是社會(huì)中的青壯年，他們了解了一些智能化的知識(shí)和操作的方法，但是有一些老年人更加愿意和銀行的工作人員溝通交流，通過咨詢的方式來獲得服務(wù)，并完成自己的業(yè)務(wù)。這種傳統(tǒng)的思想對(duì)他們?cè)斐傻挠绊憳O其深遠(yuǎn)，他們不愿意接受智能化的操作方式，也不想改變現(xiàn)狀。此外，智能機(jī)器是時(shí)展的必然需求和趨勢(shì)，為人們的生活帶來了更多的方便，但是智能機(jī)器永遠(yuǎn)無法給客戶帶來和人工服務(wù)一樣的溫暖和貼心，因此銀行網(wǎng)點(diǎn)中的人工服務(wù)仍然有必要存在，相應(yīng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理問題也值得分析。

1.3銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理方式制度

銀行網(wǎng)點(diǎn)中提供的人工服務(wù)本身不可取代，如果要在銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展過程中進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)于工作人員的管理，就需要關(guān)注績效管理的有序開展在銀行網(wǎng)點(diǎn)中進(jìn)行管理，可以通過引進(jìn)相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以及獎(jiǎng)懲機(jī)制來調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，更能為銀行網(wǎng)點(diǎn)節(jié)省人力資源成本，并實(shí)現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置目標(biāo)，促使銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)步。

2銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系的構(gòu)建

2.1員工職責(zé)的明確

銀行網(wǎng)點(diǎn)中不同部門的員工之間的分工并不完全相同，同時(shí)不同部門中設(shè)置的崗位也有差異性，而銀行中的行長、部門經(jīng)理以及員工就需要分別簽訂各部門的崗位責(zé)任工作內(nèi)容和崗位責(zé)任書，明確有關(guān)部門和崗位的職責(zé)，以及工作時(shí)的流程、所涉及具體的工作內(nèi)容和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方式。

2.2銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理指標(biāo)的設(shè)定

銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理指標(biāo)設(shè)定中，各部門以及員工KBI及其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是具體的、可測量的、現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合銀行發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容以及安排由各部門的工作人員相互討論，設(shè)定有代表意義的績效考核指標(biāo)，確保其和員工自身的工作內(nèi)容以及職責(zé)相互關(guān)聯(lián)。為了對(duì)工作的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，還應(yīng)當(dāng)對(duì)考核過程中一些很難量化評(píng)估的工作領(lǐng)域進(jìn)行進(jìn)一步的補(bǔ)充，在開展績效管理工作時(shí)，同一個(gè)周期KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)超過KPI的數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的目標(biāo)和要求。

2.3合理分配權(quán)重，明確制定周期

銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同績效指標(biāo)、工作目標(biāo)重要意義以及員工對(duì)于工作結(jié)果產(chǎn)生的影響力來對(duì)群眾進(jìn)行確定，但是在績效管理中KBI所占據(jù)的權(quán)重最多為40%，以提升其合理性。績效考核周期的設(shè)定主要是按照年度來確定其大周期，按照季度來確定其小周期，防止在開展績效管理的過程中有關(guān)的管理工作太過于頻繁而導(dǎo)致企業(yè)中管理工作的可操作性出現(xiàn)問題。對(duì)KPI管理則應(yīng)當(dāng)按照月度來進(jìn)行確認(rèn)，從而幫助銀行網(wǎng)點(diǎn)更順利的實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

2.4績效管理責(zé)任書的簽訂

銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理責(zé)任書中應(yīng)當(dāng)明確不同方面的內(nèi)容，包括績效指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)執(zhí)行的方法、所需要的資源以及上下級(jí)的人員在指標(biāo)執(zhí)行過程中的各部分責(zé)任等。績效責(zé)任書應(yīng)當(dāng)經(jīng)過被管理者的直接上級(jí)以及被管理者本人雙方親自確認(rèn)之后進(jìn)行備案，為銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理工作的順利開展創(chuàng)造良好條件。

2.5績效的改進(jìn)以及價(jià)值的評(píng)價(jià)

銀行網(wǎng)點(diǎn)中的績效管理考評(píng)主要目的是改進(jìn)績效以及完成價(jià)值的評(píng)價(jià)，在KPI管理的過程中，要應(yīng)用現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，包括財(cái)務(wù)管理歸集系統(tǒng)以及業(yè)績價(jià)值管理系統(tǒng)等，獲得相對(duì)應(yīng)的信息。而在KBI的管理過程中，銀行網(wǎng)點(diǎn)的主管信息反饋記錄、客戶服務(wù)信息的反饋記錄以及工作行為管理會(huì)議記錄等不同的內(nèi)容，在每周期結(jié)束的過程中要開展相對(duì)應(yīng)的考評(píng)管理，從而了解銀行網(wǎng)點(diǎn)中績效管理方案的可執(zhí)行性以及績效管理實(shí)施的效果。

3銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理中存在的問題

3.1銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的思想觀念落后

傳統(tǒng)的管理思想理念是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，陳舊落后的思想理念導(dǎo)致的結(jié)果就是銀行網(wǎng)點(diǎn)中員工辦事的積極性差，工作過程中很難集中注意力，工作的效率和質(zhì)量難以得到提升。也正是在這樣的經(jīng)濟(jì)體制模式下，銀行管理的過程中不會(huì)完全依靠員工的績效來對(duì)其進(jìn)行約束和激勵(lì)，員工做事時(shí)只能按部就班，導(dǎo)致銀行的發(fā)展模式很難滿足現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展中生產(chǎn)力發(fā)展的需求。而進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)體系之后，這種傳統(tǒng)思想觀念的存在和影響仍舊比較廣泛，導(dǎo)致人們?cè)谒季S上產(chǎn)生了固定的局面，這種思維定式現(xiàn)狀又很難被打破。而通過績效考核機(jī)制在銀行網(wǎng)點(diǎn)中的引進(jìn)，雖然可以在一定程度上提升員工工作的積極性，但是其可持續(xù)性的作用卻很難充分體現(xiàn)，主要是由于銀行中的管理思想存在，開展管理工作時(shí)對(duì)于銀行的發(fā)展問題的了解也會(huì)受到傳統(tǒng)的管理思想的影響，導(dǎo)致銀行管理層的目光短淺，對(duì)員工的激勵(lì)也不夠重視，銀行的績效管理只能夠取得初步的階段性成果，無法實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的長久目標(biāo)［1］。

3.2銀行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的績效考核指標(biāo)科學(xué)性不足

銀行中制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)際上是一個(gè)長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，其核心在于促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值的提升，幫助企業(yè)中不同的員工個(gè)體以及團(tuán)隊(duì)形成有差異的工作目標(biāo)。如今銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際運(yùn)作過程中，績效考核的目的可能太過于依賴財(cái)務(wù)性指標(biāo)，比如說在企業(yè)發(fā)展的不同階段存在哪些變量以及利潤變化等，這些目標(biāo)在考核的過程中，如果僅參考財(cái)務(wù)性指標(biāo)而忽視了銀行網(wǎng)點(diǎn)中個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)共同付出的努力，那么就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生一些矛盾和限制，對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)整體的發(fā)展造成不利影響。比如說銀行網(wǎng)點(diǎn)可能會(huì)將績效考核的指標(biāo)放在拓展銀行客戶的市場方面，那么銀行網(wǎng)點(diǎn)中的客戶經(jīng)理就會(huì)將個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)以及擴(kuò)大客戶量等業(yè)務(wù)進(jìn)行同步綜合的安排，等到銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效提升之后，所考核的指標(biāo)存在限制，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)中工作人員其他方面付出的努力都會(huì)被忽略，銀行網(wǎng)點(diǎn)中的員工受到的工作認(rèn)同感較差。

3.3銀行網(wǎng)點(diǎn)的激勵(lì)措施相對(duì)較少

銀行針對(duì)每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)開展績效考核工作時(shí)，都需要提升銀行管理體系，保障銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和要求。通過對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理調(diào)查結(jié)果進(jìn)行的分析能夠發(fā)現(xiàn)，銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展情況會(huì)受到激勵(lì)模式的影響，更會(huì)導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)中員工的日常工作效率受到影響，員工工作中，若能夠獲得優(yōu)秀的工作人員的領(lǐng)導(dǎo)，同樣也可以帶動(dòng)其他員工努力積極的工作，提升員工的積極性，確保銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理工作效率和水平得到提升。但是很多情況都會(huì)由于銀行網(wǎng)點(diǎn)提供的人才激勵(lì)措施不夠完善而導(dǎo)致工作人員雖然付出了很多的精力和努力，卻得不到應(yīng)有的回報(bào)，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)員工的工作積極性相對(duì)應(yīng)下降［2］。

3.4銀行網(wǎng)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績效考核制度的關(guān)聯(lián)性不足

銀行網(wǎng)點(diǎn)開展績效考核工作時(shí)，可能更加關(guān)注個(gè)人考核的內(nèi)容，要按照量化的指標(biāo)來進(jìn)行定量的考核工作，因此導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)整體的協(xié)作能力相對(duì)來說比較缺乏。即便有一些網(wǎng)點(diǎn)中的員工個(gè)人能力較強(qiáng)，業(yè)績比較突出，也很難從整體上來拉高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績層次，因此導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核時(shí)的成績相對(duì)來說比較普通和平庸，缺乏創(chuàng)新性，其業(yè)務(wù)的質(zhì)量以及拓展的效果都很難得到提升。也正是這種團(tuán)隊(duì)合作能力的不重視而導(dǎo)致個(gè)人英雄式的考核機(jī)制存在，這種模式下很難形成團(tuán)隊(duì)的整合力，對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生不利的作用以及影響。

4解決對(duì)策

4.1創(chuàng)新銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理理念

提高銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理水平首先需要在思想觀念方面進(jìn)行改變，要明確績效考核最主要的目的就是提高銀行網(wǎng)點(diǎn)乃至整個(gè)銀行的管理水平和工作人員的工作能力，因此在組織開展銀行網(wǎng)點(diǎn)管理工作的過程中，就需要使用先進(jìn)新穎的管理思維和理念，比如說通過使用平衡計(jì)分卡的管理模式能夠獲得良好的績效管理效果。銀行針對(duì)不同的網(wǎng)點(diǎn)開展績效管理工作時(shí)，可以通過引進(jìn)平衡計(jì)分卡模式突破陳舊的思維定式的限制，并在此同時(shí)引入一些新的技術(shù)、方法以及專業(yè)的人才，真正意義上實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行中員工個(gè)人的業(yè)績以及網(wǎng)點(diǎn)整體的業(yè)績之間的完美結(jié)合，從而提高銀行網(wǎng)點(diǎn)以及員工個(gè)人的綜合實(shí)力水平，促進(jìn)銀行的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展［3］。

4.2銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理制度體系的規(guī)范性建設(shè)

銀行網(wǎng)點(diǎn)制定的績效管理制度應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一和一致的考核標(biāo)準(zhǔn)，其中考核的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出科學(xué)化，并能確?？冃Э己说慕Y(jié)果良好，實(shí)現(xiàn)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的目標(biāo)和要求。因此在銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置方面，就需要結(jié)合銀行網(wǎng)點(diǎn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、實(shí)際工作業(yè)績、平常的階段性總結(jié)來達(dá)到綜合評(píng)定的目標(biāo)和要求，考核過程中的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)引進(jìn)創(chuàng)新性的評(píng)定模式，而在考核的方法設(shè)置方面則需要融合業(yè)績考核以及員工評(píng)語等內(nèi)容。此外，還要針對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)中員工的團(tuán)隊(duì)合作效果進(jìn)行分等級(jí)的評(píng)定和綜合的考慮，將具體的績效考核結(jié)果進(jìn)行公示，同時(shí)引進(jìn)人事管理制度體系，將其作為銀行網(wǎng)點(diǎn)人力資源的管理以及人力資源激勵(lì)的參考依據(jù)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)相對(duì)更加穩(wěn)定公平的銀行網(wǎng)點(diǎn)競爭環(huán)境［4］。

4.3建立合理完善的銀行網(wǎng)點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制，提供公平的競爭環(huán)境

銀行網(wǎng)點(diǎn)中出現(xiàn)的競爭問題會(huì)給銀行帶來一定的損失，但是在銀行網(wǎng)點(diǎn)整體的發(fā)展過程中卻能夠產(chǎn)生較為明顯和優(yōu)良的作用。通過針對(duì)銀行體系的研究調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的競爭現(xiàn)象能有效地促進(jìn)整個(gè)管理體系的發(fā)展，但是如果要針對(duì)競爭的問題進(jìn)行更加妥善及時(shí)的處理，則需要從獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制方面著手，以提升銀行網(wǎng)點(diǎn)中工作人員的積極性，切實(shí)提高銀行的能力，并且在競爭環(huán)境下實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)和要求。對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的工作環(huán)境來說，其中存在著員工之間的競爭，這種壓力最終會(huì)成為員工工作的動(dòng)力，幫助員工在工作的過程中不斷獲得進(jìn)步和良好的業(yè)績。通過營造良好的競爭環(huán)境，幫助員工創(chuàng)新創(chuàng)造，努力實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，也是提高銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理水平的有效途徑，這種競爭也是銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績考核中的關(guān)鍵組成，可以將競爭劃分為網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部競爭以及外部競爭兩種情況。其中內(nèi)部競爭主要是指銀行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的員工以及團(tuán)隊(duì)之間的競爭，其中需要遵循客觀、公正、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t，提高網(wǎng)點(diǎn)中個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的合作能力，達(dá)到銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理工作提升的目標(biāo)和要求，而外部競爭則是不同銀行之間的競爭，這是一種良性的競爭關(guān)系，這種環(huán)境下有利于銀行實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展目標(biāo)［5］。

4.4確保銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及績效管理之間實(shí)現(xiàn)結(jié)合

在銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)積極克服團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及績效管理之間的結(jié)合緊密性不足的現(xiàn)象和問題，認(rèn)真分析銀行網(wǎng)點(diǎn)管理中存在的關(guān)鍵問題，并將其反饋到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中對(duì)此加以解決。在銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理環(huán)節(jié)，上級(jí)銀行以及網(wǎng)點(diǎn)的管理工作人員應(yīng)當(dāng)在實(shí)際工作中全面貫徹落實(shí)績效管理以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)之間的有機(jī)統(tǒng)一和融合，尋找在團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作中對(duì)于績效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵問題，認(rèn)真分析銀行網(wǎng)點(diǎn)中每一個(gè)員工存在的弱點(diǎn)和缺陷，對(duì)企業(yè)提供指導(dǎo)和輔助，形成一種合力的模式。更要促進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)中員工的個(gè)人發(fā)展，通過開展績效管理來提升員工個(gè)人的競爭力水平，加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)，進(jìn)而形成一個(gè)更高素質(zhì)水平的團(tuán)隊(duì)，為銀行持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供更多的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)績的水平提升。也就是說，銀行網(wǎng)點(diǎn)開展績效考核管理工作，能夠幫助銀行提升自身的價(jià)值，促進(jìn)銀行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也只有充分發(fā)揮績效考核的作用，制定出合適的績效考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變陳舊落后的思想觀念，將銀行網(wǎng)點(diǎn)中長期發(fā)展的目標(biāo)、員工以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)相互融合，才能保證銀行網(wǎng)點(diǎn)不斷的創(chuàng)新發(fā)展［6］。

5結(jié)論

總而言之，在銀行開展內(nèi)部管理工作時(shí)，績效管理是十分重要的組成部分。對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)來說，提升績效管理的工作質(zhì)量，優(yōu)化績效管理的流程和模式，有利于提高銀行網(wǎng)點(diǎn)的工作能力，促進(jìn)銀行體系的健康、良性、可持續(xù)發(fā)展，因此在銀行產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和建設(shè)過程中，必須對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的績效管理工作提高重視，制定合理的模式，規(guī)范考核的行為，明確考核的標(biāo)準(zhǔn)，并通過激勵(lì)體系的輔助作用來規(guī)范績效管理的行為，加速銀行產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，為現(xiàn)代社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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作者：梁國坤 單位：中國建設(shè)銀行股份有限公司 廣西壯族自治區(qū)分行