建立有執(zhí)行力的中層管理團(tuán)隊(duì)

(資料圖片)

1、精選中層管理者

校長(zhǎng)的辦學(xué)思想是否貫徹到位，關(guān)鍵是靠執(zhí)行力強(qiáng)的中層管理團(tuán)隊(duì)。校長(zhǎng)要著力整合好三個(gè)核心流程，其優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)，亦即用正確的人——做正確的事——將事做正確。

校長(zhǎng)要率領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)制定學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，然后參考戰(zhàn)略與藍(lán)圖選拔具有執(zhí)行力的人才，要建立科學(xué)高效的選拔人才的機(jī)制，要優(yōu)勝劣汰，能上能下，最大限度地調(diào)動(dòng)中層管理者的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)起生命潛能。人員流程是格外重要環(huán)節(jié)，因?yàn)槿擞脤?duì)才可能將事做正確。

校長(zhǎng)應(yīng)為教師和干部積極搭建發(fā)展的舞臺(tái)，不斷拓展他們成長(zhǎng)的空間，保證思想素質(zhì)過(guò)硬、專業(yè)技能突出、有領(lǐng)導(dǎo)魄力的教師和中層管理者脫穎而出。對(duì)那些無(wú)所作為、知識(shí)老化、觀念陳舊、不想干事、不會(huì)干事、干不成事的人，不能放在管理的職位上。

2、加強(qiáng)對(duì)中層管理者的工作指導(dǎo)

加強(qiáng)工作指導(dǎo)，一是要詳細(xì)介紹決策形成的過(guò)程及執(zhí)行決策所應(yīng)達(dá)到的要求，提高其執(zhí)行決策的自覺(jué)性；二是要向中層管理者說(shuō)明實(shí)施決策過(guò)程中各個(gè)部門的目標(biāo)和責(zé)任，并明確獎(jiǎng)罰措施；三是要深入基層，幫助中層管理者，特別是工作能力相對(duì)較弱的，擬定執(zhí)行決策的具體方案；四是要幫助中層管理者解決工作中遇到的棘手問(wèn)題。

但是，校長(zhǎng)必須明確，加強(qiáng)工作指導(dǎo)，決不是包攬中層管理者的具體工作，而只限對(duì)其工作提出指導(dǎo)性意見(jiàn)。具體工作的主導(dǎo)意見(jiàn)應(yīng)該由中層管理者提出，只要合理、可行，校長(zhǎng)應(yīng)予以充分肯定，并鼓勵(lì)其實(shí)施。

3、提升中層管理者的理解力

校長(zhǎng)所想和中層管理者所想，有時(shí)也并不能得到有效地統(tǒng)一。這時(shí)，校長(zhǎng)應(yīng)對(duì)中層管理者給予有力的指導(dǎo)和點(diǎn)撥，把道理說(shuō)明白，期待以此作為提升中層管理者執(zhí)行力的一次契機(jī)。

校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，不是每位中層管理者都能很好地理解校長(zhǎng)的意圖，而理解上的偏差，可能會(huì)使校長(zhǎng)的宏偉構(gòu)想變成一場(chǎng)空談。在學(xué)校管理中，校長(zhǎng)必須指導(dǎo)中層管理者，幫助他們盡快清楚地認(rèn)識(shí)到自身的不足與如何糾偏，幫助他們不斷增強(qiáng)執(zhí)行過(guò)程中的理解力。

4、強(qiáng)化對(duì)中層管理者的協(xié)調(diào)

“木桶理論”的最初含義是：木桶的儲(chǔ)水量取決于最短板的長(zhǎng)度。據(jù)此理論，可以這樣認(rèn)為，學(xué)校中層管理者團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行力取決于“最短板的長(zhǎng)度”。因此，在學(xué)校中層管理者的任用上，一定要堅(jiān)持能者上、庸者下，采用科學(xué)、民主的干部選拔任用辦法，把夠長(zhǎng)度的“板材”吸納到“木桶隊(duì)伍”中來(lái)。

在學(xué)校中層管理者隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)中，必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)結(jié)，如果沒(méi)有良好的相互配合意識(shí)，不能做好互相的補(bǔ)位和銜接，有時(shí)甚至出現(xiàn)“內(nèi)耗”，即便單個(gè)的木板再長(zhǎng)也沒(méi)用，木桶的最終儲(chǔ)水量決不會(huì)高。這樣的木板組合只能說(shuō)是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

5、校長(zhǎng)明確中層管理者的責(zé)、權(quán)、利，敢于授權(quán)

責(zé)、權(quán)、利不清會(huì)使中層管理者出現(xiàn)大量的越位或不到位行為，因此在學(xué)校的管理架構(gòu)中一定要分工明確、責(zé)任清晰：決策層——強(qiáng)調(diào)謀劃、決策、創(chuàng)新功能；執(zhí)行層——強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、協(xié)調(diào)、規(guī)制功能；操作層——強(qiáng)調(diào)操作、實(shí)施、反饋功能。

學(xué)校中層機(jī)構(gòu)眾多，必須合理劃分各部門、各人員職責(zé)。在學(xué)校內(nèi)部的權(quán)利運(yùn)行機(jī)制上，應(yīng)明確各部門的職權(quán)范圍，合理分配利潤(rùn)，并實(shí)施責(zé)任追究制。實(shí)施責(zé)任追究制可以減少職責(zé)不清導(dǎo)致的部門之間的責(zé)任推諉傾向，有利于日常事務(wù)的歸口管理和突發(fā)事件的應(yīng)急處理，也有利于師生對(duì)中層管理者不作為的監(jiān)督。

校長(zhǎng)還必須依據(jù)中層管理者的職權(quán)范圍和德才狀況予以充分授權(quán)。凡屬中層管理者職權(quán)范圍內(nèi)的事情，盡量放手讓他們獨(dú)立地思考問(wèn)題，自主地解決問(wèn)題，力戒事無(wú)巨細(xì)、事必躬親。校長(zhǎng)必須敢于和善于授權(quán)于中層管理者，促使中層管理者最大限度地發(fā)揮出潛能，增強(qiáng)執(zhí)行力。

6、中層管理者實(shí)行流動(dòng)輪崗制

中層管理者長(zhǎng)期處于一個(gè)消極性遠(yuǎn)大于積極性的位置上，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感而影響工作的積極性，降低執(zhí)行力，并且中層管理者長(zhǎng)期基于本部門的視角工作，有可能發(fā)展成本位主義思想，不利于開(kāi)展整體工作。學(xué)校建立良好的流動(dòng)輪崗制度，有利于擴(kuò)大中層管理者的視野和提高工作能力，降低部門本位主義，同時(shí)多部門的歷練有利于培養(yǎng)校級(jí)后備干部。

強(qiáng)化執(zhí)行角色意識(shí)

1、要明確中層的被管理者角色

在學(xué)校工作中，校長(zhǎng)和中層管理者同處于一個(gè)集體中，為了共同的事業(yè)而奮斗，彼此人格是獨(dú)立的、平等的，同是學(xué)校管理的主體。但是，每一位中層管理者又必須十分清楚地認(rèn)識(shí)到，校長(zhǎng)是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，代表國(guó)家和人民的利益去領(lǐng)導(dǎo)和管理學(xué)校，是學(xué)校的靈魂。

校長(zhǎng)與中層管理者在學(xué)校管理活動(dòng)中，必須是指揮與服從、知識(shí)與智能互補(bǔ)、相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。只有這樣，才能使學(xué)校的決策領(lǐng)導(dǎo)和管理活動(dòng)有序進(jìn)行，最優(yōu)化達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)。所以，必須強(qiáng)化組織觀念，下級(jí)必須服從上級(jí)，必須嚴(yán)格執(zhí)行校長(zhǎng)的正確指示和規(guī)定，拒絕借口，完美執(zhí)行。

2、要明確中層的領(lǐng)導(dǎo)角色

中層管理者擔(dān)負(fù)著多種管理職能，對(duì)學(xué)校各項(xiàng)具體工作具有領(lǐng)導(dǎo)作用。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)工作是一項(xiàng)多系列、多層次的系統(tǒng)工程，當(dāng)今時(shí)代，單靠校長(zhǎng)個(gè)人的職能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的。就個(gè)人而言，校長(zhǎng)不可能是全才，不可能樣樣都精通，不可能有那么多的精力去做各類具體工作。

每一位中層管理者，都要以主人翁的姿態(tài)、強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的責(zé)任感，幫助校長(zhǎng)全面掌握學(xué)校情況和信息。要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)查研究，多方獲取、集中、加工和處理信息。使上情下達(dá)，下情上饋，積極提出合理化的建議和正確的意見(jiàn)，以幫助校長(zhǎng)做出正確、科學(xué)的決策，當(dāng)好校長(zhǎng)的參謀，盡可能減少失誤。

另外，對(duì)校長(zhǎng)做出的計(jì)劃、方案要嚴(yán)格執(zhí)行，努力創(chuàng)新工作思路和方式方法，當(dāng)好執(zhí)行官。在班子集體中做到團(tuán)結(jié)互助，職能互補(bǔ)，杜絕內(nèi)訌，將工作做到極致，取得最佳效益。

3、要明確中層的教育者角色

中層管理者在師生的心目中，是德才兼?zhèn)洹⒈娡鶜w的理想形象，這就決定了中層管理者既處于領(lǐng)導(dǎo)地位，又處于教育者地位，扮演著領(lǐng)導(dǎo)和教育者的雙重角色。中層管理者只有被教師敬佩，才能在各項(xiàng)工作中調(diào)動(dòng)教職工的積極性，才能在其人格、言傳、身教方面發(fā)揮其表率作用，推動(dòng)學(xué)校工作向前發(fā)展。

所以，中層管理者尤其要注意個(gè)人的修養(yǎng)，在思想品德、文化科學(xué)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能和言行舉止等方面具有較高的素質(zhì)。

4、要明確中層的服務(wù)者角色

管理工作最大的忌諱就是單純性發(fā)號(hào)施令，中層管理者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的過(guò)程中，一方面要實(shí)實(shí)在在地管，另一方面又絕不能以領(lǐng)導(dǎo)人自居而凌駕于教師之上。這樣的不良現(xiàn)象和行為應(yīng)全力避免，代之而行的是從學(xué)校教育大局出發(fā)，想學(xué)校之所想，急學(xué)校之所急。

在政策、法規(guī)及原則允許的范圍內(nèi)，為師生排憂解難，消除不良干擾，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造和諧的發(fā)展環(huán)境。

完善學(xué)校執(zhí)行機(jī)制

1、要建立科學(xué)的學(xué)校管理機(jī)制

管理要有制度保障。學(xué)校制度以及內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制是學(xué)校管理保持和諧、穩(wěn)定和步調(diào)一致所必需的行為規(guī)范，學(xué)校必須有一套高效的制度作為抓手，以實(shí)現(xiàn)管理效益的最大化。

制訂符合學(xué)校實(shí)際的制度，是學(xué)校實(shí)施和諧管理、提高管理能力的前提，也是學(xué)校管理者提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。為此，在制定制度時(shí)不能閉門造車，不切實(shí)際；一定要考慮學(xué)校的實(shí)際校情，要考慮教師的可接受性，要適應(yīng)教師的“最近發(fā)展區(qū)”，要深入到教師之中，集思廣益，以人為本。

這樣制定出來(lái)的制度才有利于強(qiáng)化制度本身的激勵(lì)和約束功能，執(zhí)行起來(lái)也才有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。管理制度制定后，關(guān)鍵在執(zhí)行，切忌只喊口號(hào)不做事。

中層管理者應(yīng)該嚴(yán)格遵守按程序、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事的執(zhí)行原則辦事。要建立問(wèn)責(zé)制度，明確每一項(xiàng)制度執(zhí)行的責(zé)任人，對(duì)于因?yàn)閳?zhí)行者主觀不努力而造成的執(zhí)行不力要追究其責(zé)任。

2、要建立系統(tǒng)的督查機(jī)制

對(duì)目標(biāo)的追蹤跟進(jìn)管理，是學(xué)校執(zhí)行能力的核心所在。所以在對(duì)待學(xué)校具體工作任務(wù)時(shí)，一定要制定一份清晰的跟進(jìn)督導(dǎo)計(jì)劃。同時(shí)，要分階段督查計(jì)劃的實(shí)施情況，找出計(jì)劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)學(xué)校的工作進(jìn)展。

3、要建立嚴(yán)密的績(jī)效評(píng)估機(jī)制

績(jī)效評(píng)估主要包括以下四個(gè)方面：明確評(píng)估的對(duì)象和內(nèi)容；告訴被評(píng)估者評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值和權(quán)重的分配；不斷進(jìn)行相互溝通，發(fā)現(xiàn)提高績(jī)效的關(guān)鍵要素；將評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)罰制度掛鉤。建立評(píng)估體系的目的在于樹(shù)立“責(zé)任原則”，杜絕或避免“相互推卸責(zé)任，最終無(wú)人負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象。

設(shè)計(jì)合理的執(zhí)行流程，注重細(xì)節(jié)管理

合理的執(zhí)行流程是學(xué)校有序運(yùn)行的保障，要使中層管理者明確常規(guī)工作及重大事宜的執(zhí)行流程。

強(qiáng)調(diào)管理的規(guī)范化，在執(zhí)行每一個(gè)流程中，把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的東西量化，用流程來(lái)推動(dòng)執(zhí)行者的工作，讓執(zhí)行者通過(guò)該流程就知道自己該做些什么，應(yīng)該怎么做，而不是事事靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)。并在每個(gè)執(zhí)行鏈中提煉出幾點(diǎn)核心內(nèi)容，以便執(zhí)行者能優(yōu)先配置執(zhí)行資源，而不是到處是重點(diǎn)，漫無(wú)邊際。

細(xì)節(jié)決定成敗。通用電氣總裁韋爾奇被譽(yù)為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對(duì)他的了解和尊重，并非是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹(shù)，而是他身體力行的一些管理細(xì)節(jié)手寫“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣500個(gè)高級(jí)職位的人等等。

所以，中層管理者在完成目標(biāo)任務(wù)時(shí)，應(yīng)從細(xì)節(jié)抓起，注重細(xì)節(jié)管理，完善細(xì)節(jié)，追求完美。

打造學(xué)校執(zhí)行力文化

學(xué)校在前進(jìn)中如何使每位教師不同的力最終成為一股“共線同向”的合力，只有依靠學(xué)校文化，需要學(xué)校有強(qiáng)烈的“執(zhí)行力文化”。

這種文化使得每位教師均全心全意地投入到自己的工作中去，并自覺(jué)改變自己的行為，最終使學(xué)校形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)緊張、努力超越、追求卓越的執(zhí)行力文化。

培育執(zhí)行力文化要注重以下兩點(diǎn)：

1、要使每位教師都心系學(xué)校，將自己的成長(zhǎng)與學(xué)校的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。每位教師與學(xué)校榮辱與共、唇齒相依。堅(jiān)信名校打造名師，名師支撐名校的理念，不斷地把自己分內(nèi)的工作做得盡善盡美。

2、要制定強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度。要恰切地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。處理好努力與成績(jī)、成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系。要獎(jiǎng)罰分明，要把薪酬設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)那些有卓越執(zhí)行力的中層管理者給予更多的精神和物質(zhì)上的回報(bào)。

提升中層執(zhí)行力必須澄清的問(wèn)題

1、“想”和“干”哪個(gè)更重要?

現(xiàn)實(shí)中有人主張“摸著石頭過(guò)河”“干了再說(shuō)，不對(duì)再改”，也有人主張“三思而后行”，因?yàn)椤胺较蛲笥谂Α薄Ｎ艺J(rèn)為這兩種觀點(diǎn)都有一定的道理。因?yàn)椤跋搿迸c“干”這兩者本身就是一對(duì)緊密聯(lián)系、相互作用的統(tǒng)一體。要想成就事業(yè)，既要確定正確的方向，制定盡可能詳盡的行動(dòng)方案，也要不折不扣地貫徹執(zhí)行。但是若要在這兩者間分出優(yōu)先次序，從概率的角度著眼，“想好”比“干好”更重要。

當(dāng)遇到執(zhí)行不力的問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)該分析的是決策的有效性以及待執(zhí)行方案是否科學(xué)周密。

2、“目標(biāo)管理”和“過(guò)程管理”哪個(gè)更重要?

依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效主要取決于具體的情況和場(chǎng)合。教師素質(zhì)較高，自主性強(qiáng)，可以以目標(biāo)管理為主，過(guò)程管理為輔；而如果教師素質(zhì)不夠整齊，自律意識(shí)較弱，則應(yīng)該以過(guò)程管理為主、以目標(biāo)管理為輔。

然而，近年來(lái)，上級(jí)考核學(xué)校，學(xué)校考核中層，中層考核教師，以目標(biāo)管理以及結(jié)果導(dǎo)向的理念和做法流行于世。這種過(guò)于極端的管理，不但導(dǎo)致執(zhí)行問(wèn)題得不到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的重視，而且缺乏以過(guò)程管理為支撐的結(jié)果考核，也會(huì)帶來(lái)很多新的問(wèn)題，如良好的成績(jī)有可能是得益于良好的外部環(huán)境，而不是出于被考核者的自身努力。更有甚者會(huì)驅(qū)動(dòng)被考核者編造或虛報(bào)信息，更何況目前績(jī)效考核體系自身都存在不少問(wèn)題，不利于全面客觀公正的評(píng)價(jià)被考核者的思想和行為。

筆者認(rèn)為，應(yīng)糾正學(xué)校管理中過(guò)于流行的這種結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，轉(zhuǎn)為實(shí)行以目標(biāo)管理和過(guò)程管理兼顧的方式。換言之，既要問(wèn)取得了什么成果，同時(shí)也要問(wèn)成果是如何取得的，這樣才能使執(zhí)行者既關(guān)注最終目標(biāo)，也關(guān)注執(zhí)行的具體過(guò)程。

3、“統(tǒng)一執(zhí)行”與“因地制宜”如何協(xié)調(diào)?

執(zhí)行問(wèn)題的產(chǎn)生，也有人歸結(jié)為要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說(shuō)沒(méi)有一點(diǎn)錯(cuò)，但真正的問(wèn)題在于是否做到了“形散”與“神似”的統(tǒng)一。不少中層管理者在本位主義思想的作用下，不切實(shí)、準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)上級(jí)的戰(zhàn)略意圖。打著“實(shí)事求是”的幌子，各行其是。“令不行禁不止”，實(shí)為執(zhí)行問(wèn)題中最為嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

說(shuō)其嚴(yán)重，一是因?yàn)椴徽J(rèn)真貫徹執(zhí)行上級(jí)政策或文件的精神，必將給整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)一致性與協(xié)調(diào)性帶來(lái)危害；二是因?yàn)檫@種不執(zhí)行還很容易被暫時(shí)認(rèn)可，帶壞更大范圍內(nèi)的風(fēng)氣；三是因?yàn)檫@種行為的危害具有滯后性，一旦其后果累積爆發(fā)，往往很難收拾。

有鑒于此，學(xué)校必須在原則性規(guī)則與非原則性規(guī)則之間劃清界限，明確“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”。凡“規(guī)定動(dòng)作”，中層管理者必須一絲不茍地照做，如有特殊情況也必須在把握得準(zhǔn)或報(bào)請(qǐng)校長(zhǎng)或教育主管部門同意的前提下進(jìn)行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好“統(tǒng)一執(zhí)行”與“因地制宜”兩者間的關(guān)系。

來(lái)源| 教書育人·校長(zhǎng)參考

作者| 黃勇

責(zé)編| 劉寬

美編| 張?zhí)煊?/p>

執(zhí)行主編| 張凱