許多學校管理者都曾經提及過一種現象，那就是會議繁多、身心忙碌，這讓他們感覺教育不是一種腦力勞動，更像是一種體力勞動。每到一所學校，我也會問及中層干部是否感覺到工作量大，是哪些工作占用了過多的時間。我也用這些問題的答案來判別學校發展和管理的狀態。忙但不知道在忙什么的學校，大都忙著做不重要但十分緊急的事情，無暇顧及重要且不緊急的工作。曾經有位執行力超強的中層回答我，感覺太忙了，時間都不夠用，每天都忙著應付各種事情，還要忙自己的工作，搞得自己很累。

請注意，這位中層把工作分為兩類：一類是需要應付的事情，一類是自己的工作。既定的計劃內的分內工作，是圍繞目標的項目，是有主觀能動性的可持續的工作。而需要應付的事情，大多來自臨時性、不在計劃之列、過多占用時間的煩瑣會議。一位敬業的中層管理者尚且覺得累，如果當個人價值的自我實現追求在忙碌疲憊中逐漸褪去之后，管理者該如何面對呢?

現代管理學之父彼得·德魯克有一個明確觀點：所謂會議，靠集會商議，是組織缺陷的一種補救措施。開會時間不能用于工作，工作時間不能用于開會，更何況有些管理者把會議時間拉長，盡管有些會議事實上半個小時就能夠結束。他們也會把開會范圍逐級擴大，卻并不考慮擴大范圍的目的。他們還會把一些不必要開會的工作，用開會去完成。

(資料圖)

這讓我想起了一次會議，我因為外出安排一名副校長代替參會，會議一直開到午飯時間，她打電話告訴我會議內容，只說了不到一分鐘就結束了。我問她：“還有嗎?”她說：“沒有了，就這些。”幾個小時的會議，一個參會者簡明扼要地領會了和自己有關的會議思想，其實會場大多數人都在陪會。

北京第一實驗學校校長、中國教育學會副會長李希貴在《學校制度改進》一書中說，“會議應該是不得已的例外，不能視為常規。”沿著這個思路，我們來反思一下學校管理中會議多的危害和原因。什么情況下必須開會?我們是不是在會議可開可不開的時候總是選擇開會的方式?羅列一下學校的會議主題和范圍，以及數量和分類，看看是否都屬于無法用別的方式完成的?也再回憶一下，是否能夠讓必須開的會議縮短一些時間……管理者多給自己一些關于會議的質疑，或許會議就會變得少一些，最起碼自己不去組織無效和低效的會議。

如果會議成為我們管理的主要習慣，其實一個組織就回到了人治的狀態，久而久之就會失去組織的履職運轉能力。一個優秀的組織，必須要懂得先拿會議“開刀”，治療組織的通病。

例會是一種通常管理手段，也形成了一定的慣用模式，似乎開起來比較正常。拿例會開刀，首先得診斷清楚病癥，不能把常規性會議視為理所當然。想想看，怎樣減少會議次數和壓縮會議時間，包括盡可能縮小參加范圍?譬如使用集體讀書會推動教師讀書，背后缺失的恰好是一種激勵性評價的制度;考前監考會議成為學校規定動作，試試看能否使用監考制度去替代?很多問題，不開會也能夠解決。很多類似于布置工作的會議，完全可以以公告的形式去解決。

消除不必要的會議和會議時間，把珍貴的時間留給必須召開的會議。改變統一的線下參會方式，允許教師選擇自己方便的方式參會。嘗試使用寫作的方式，去傳遞思想，或許能有些許改變。有儀式感的會議，能夠給教師以尊重，嚴密組織的會議議程，像一篇名作一樣沒有一句多余的話。主題明確，需要共同商議;組織嚴謹，流程層次分明;參加范圍盡可能小;發表觀點的人盡可能多。召開會議的原則一經確定，會議無論是誰組織都要遵循。

讓問題不成問題，需要管理者不使用臨時性會議解決，得問問學校制度是否健全。按照外部性行為類型坐標，學校處在利己且利他第一象限和處在損己利他第四象限的制度普遍缺失，大部分學校里，處在第二象限利己損他的控制性制度和處在第三象限損他損己的限制性制度，普遍占比較大。

那些以統一標準控制和限制人的行為的制度，處于約束損害組織行為的層面，以一代全，看似公平，卻淹沒了人利于組織的行為。如何激勵第一象限行為，出臺鼓勵性制度，如何激發第四象限行為，出臺補償性制度，是我們在管理當中需要認真探索的治理地帶。

教育教學工作需要創新，需要每一位教師站在離學生最近的地方去傾聽學生的需求，以自主的個性化方式去滿足學生需求，創造性地完成教育教學工作。這些不能靠逐級的會議傳達，更不能靠統一的制度規定，需要每一位擁有教育決策權的教師去完成，讓問題回到日常研究中，就必須得改變管理結構。

教研活動、教學評價、學生管理、教師發展各自需要怎樣的管理結構，都需要按照管理的目的做完整的活動分析，才能夠做好決策分析、管理結構中的關系分析。其中存在橫向的關系和縱向的關系，都涉及人員的配置。

關注會議召開的形式和會議效率，思考如何換一種更好的方式去促進教師的工作自由度，能夠讓教師回到更加理想的狀態去按照自己的意愿工作，花更少時間、更小成本撬動更大教育效率的管理改革，是管理者應該持之以恒努力的方向。

(作者系河南省洛陽市實驗小學黨委書記、校長)