誰來決定做什么任務(wù)，誰來做這些任務(wù)，任務(wù)如何分組，誰向誰報告，在哪里決策……其背后就是組織結(jié)構(gòu)在支撐。而在基礎(chǔ)教育轉(zhuǎn)型高質(zhì)量發(fā)展，新一輪課程教學(xué)改革正在進(jìn)行的背景下，一成不變的 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)顯然難以持續(xù)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的要求， 學(xué)校管理者們必須思考“怎樣選擇并構(gòu)建一個適合的組織結(jié)構(gòu)”，因?yàn)檫@是發(fā)展的基礎(chǔ)與根本。
接下來，就以本人辦學(xué)實(shí)踐為例，談?wù)勎沂侨绾芜x擇的，并自我剖析我為什么如此選擇，以及選擇并實(shí)施之后的反思。
【資料圖】
案例背景
我是誰？我是無錫市新吳區(qū)幸福外國語小學(xué)的創(chuàng)校校長。在教育領(lǐng)域從業(yè)二十多年，是一名數(shù)學(xué)教師，做過近十年校長、四年教育局副局長，也兼任過一年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長。三年前從家鄉(xiāng)合肥來到無錫，創(chuàng)辦了這一所民辦國際化學(xué)校。
我從哪里來？十年前，我對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了研究的興趣，并在原任職的學(xué)校進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐研究。2015年，發(fā)表《“協(xié)商管理”：實(shí)現(xiàn)學(xué)校治理的路徑探索》，初步形成學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革的基本理念和實(shí)踐形式；2016年，所發(fā)表的《“課程整合”及其觸發(fā)之學(xué)校管理變革》一文中，也重點(diǎn)闡述了當(dāng)初的學(xué)校組織重構(gòu)的案例。2017年，與北師大張東嬌教授合作撰寫的一萬余字的案例《一項(xiàng)學(xué)校組織變革的行動研究》，入選了中國專業(yè)學(xué)位教學(xué)案例中心案例庫。
我要到哪里去？以學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革為核心，探索學(xué)校管理的創(chuàng)新實(shí)踐。并結(jié)合課程改革、教學(xué)改進(jìn)、教師發(fā)展、學(xué)生培養(yǎng)等，嘗試系統(tǒng)建構(gòu)一個學(xué)校文化建設(shè)的校本案例的同時，真正辦好心目中的理想學(xué)校。
Q1
挑戰(zhàn)是什么？
常有人說，一位好校長，就是一所好學(xué)校。而我的理解是，一位好校長，可以組建并領(lǐng)導(dǎo)一個好的教職工團(tuán)隊，進(jìn)而建立一個好的運(yùn)營機(jī)制、形成一種好的學(xué)校文化，那就能夠辦好一所學(xué)校。
所以， 組建一個優(yōu)秀的教職工團(tuán)隊，是我創(chuàng)校以來最重要的工作，也是我給自己確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。我深知，要想完成這個KPI，首要的任務(wù)、也是最大的挑戰(zhàn)，就是思考、研究并確定：學(xué)校采用什么組織結(jié)構(gòu)？
為什么說這是一個首要任務(wù)呢？
第一，“不同的結(jié)構(gòu)，有不同的人員需求”，如果不能確定組織結(jié)構(gòu)，就無法制定系統(tǒng)的人力計劃、無法展開人員招聘；
第二，“不同的結(jié)構(gòu)，有不同的組織特性”，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的類型，決定著學(xué)校的管理機(jī)制、運(yùn)營流程，“安排和設(shè)計員工的工作”的組織職能，也取決于組織結(jié)構(gòu)；
第三，“不同的結(jié)構(gòu)，有不同的辦學(xué)方向”，組織結(jié)構(gòu)是辦學(xué)的底層邏輯，影響著組織文化的構(gòu)建，也決定著未來學(xué)校的發(fā)展方向。
Q2
為什么說這是一個挑戰(zhàn)？
其一，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)。我要創(chuàng)辦的是一所民辦學(xué)校，過去公立學(xué)校的管理經(jīng)驗(yàn)，不一定適用。在公辦學(xué)校，經(jīng)費(fèi)投入、教師隊伍、學(xué)校建設(shè)等都由政府支持，學(xué)校雖然自主權(quán)有限，但保障性很強(qiáng)。而民辦學(xué)校，卻必須要考慮獨(dú)立運(yùn)營，除教育質(zhì)量外，人員、財務(wù)、后勤、招生等，總體上要自主負(fù)責(zé)、統(tǒng)籌兼顧。也就意味著有許多新的組織職能，是我過去未曾涉獵并深入研究過的。
其二，直面許多兩難。結(jié)構(gòu)決定著人員數(shù)量，而員工人數(shù)與學(xué)校現(xiàn)實(shí)的財務(wù)計劃之間，永遠(yuǎn)是一個兩難的選擇，有時組織臃腫、人力冗余，也會帶來更大的組織災(zāi)難；學(xué)校發(fā)展的不同時期，面對的是不太相同的工作重點(diǎn)，一成不變的組織結(jié)構(gòu)，顯然難以持續(xù)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的要求；理想辦學(xué)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)社會需求之間的兩難選擇，也同樣倒逼著學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的自適應(yīng)性靈活設(shè)計。
其三，進(jìn)行思想實(shí)驗(yàn)。這是一所新建學(xué)校，既要謀劃滿員時的組織結(jié)構(gòu)，又要分階段去思考和實(shí)施每一年的人力計劃和組織運(yùn)行。我需要構(gòu)想每一年學(xué)校的實(shí)際規(guī)模、運(yùn)營重點(diǎn)、管理機(jī)制等，進(jìn)而在大腦中建立若干個不同時期的學(xué)校模型，從而確定與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這無疑就是一個學(xué)校管理者的思想實(shí)驗(yàn)。
Q3
如何完成這個挑戰(zhàn)的？
第一步，確立學(xué)校的辦學(xué)理念。
組織結(jié)構(gòu)決定著學(xué)校發(fā)展方向，其實(shí)反過來亦然，二者相輔相成。也就是說，不同的辦學(xué)理念，也對組織結(jié)構(gòu)類型的選擇，起著直接的影響。所以，在做學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前，校長要先進(jìn)行學(xué)校辦學(xué)理念的研究、設(shè)計與確立。
校長需要思考：學(xué)校使命、愿景、價值觀分別是什么？也就是說，我首先要想清楚三個問題：為何辦這所學(xué)校、辦怎樣的學(xué)校和如何辦好這所學(xué)校。這時，我又再次追問自己：我心中理想的教育是什么樣的？
經(jīng)過長時間的思考，我寫下如下的教育信條來回答：教育應(yīng)是人民幸福、國家富強(qiáng)、民族復(fù)興之根本；教育的目的是讓人成為人，根本任務(wù)是立德樹人；生活即教育，應(yīng)當(dāng)讓世界走進(jìn)學(xué)校；社會即學(xué)校，應(yīng)當(dāng)讓學(xué)生走向世界；今日教育即未來之生活、今日學(xué)校即未來之社會；學(xué)校應(yīng)當(dāng)因材施教，為每名學(xué)生提供適合的教育；學(xué)校應(yīng)是兒童世界，健康生長是兒童的基本權(quán)利；教師應(yīng)是真正的學(xué)習(xí)者，學(xué)而不厭方能誨人不倦；教師、學(xué)生和家長應(yīng)當(dāng)成為學(xué)習(xí)共同體；我們不會因挫折、挑戰(zhàn)而懷疑和動搖自己的教育信條。
明晰了教育信條，堅定了教育信念。之后，我決定將“博喻”作為學(xué)校的使命，以實(shí)現(xiàn)因材施教的教育理想。學(xué)校愿景為“博喻書院”，目標(biāo)是把學(xué)校建成為兒童世界、學(xué)習(xí)中心和未來書院。為了能夠達(dá)成這個辦學(xué)目標(biāo)，學(xué)校的核心價值確定為“共進(jìn)”，這也是學(xué)校的校訓(xùn)。希望未來全體成員可以攜手進(jìn)取，完成創(chuàng)校的使命。
第二步，明確組織設(shè)計的原則。
可以說，辦學(xué)理念也是學(xué)校要秉持的教育哲學(xué)。如果要讓我再將上述的辦學(xué)理念再進(jìn)行提煉概括，我想就是一句話：“讓人成為人”。這既是對我教育理念的總體概括，也是我們學(xué)校組織結(jié)構(gòu)類型選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。為了人的發(fā)展、促進(jìn)人的成長，成為學(xué)校組織設(shè)計的基本原則。
那么，如何看待組織結(jié)構(gòu)中的一個個真實(shí)的人呢？歷數(shù)管理理論研究的歷史，“人性假設(shè)”始終是不同管理流派的核心問題，也是組織結(jié)構(gòu)類型選擇的底層邏輯所在。
“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”逃不脫“人是工具”的歷史局限；而 “社會人假設(shè)”則開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說，在研究組織中非正式群體的過程中，重點(diǎn)關(guān)注員工的滿意度； “自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”建立在馬斯洛的需要層次理論基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)人在生理、安全、社交和尊重四種需求被滿足的基礎(chǔ)上，最終會到達(dá)自我實(shí)現(xiàn)的價值追求，這非常符合教育者的崇高目標(biāo)； 而在 “復(fù)雜人假設(shè)”的提出者沙因看來，人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī)，它們會相互作用并構(gòu)成一個錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式，這就要求學(xué)校管理者能夠具體問題具體分析，靈活運(yùn)用不同的管理行為，以更加靈活多變的組織結(jié)構(gòu)來與之相適應(yīng)； “學(xué)習(xí)人假設(shè)”源于彼得?圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論，如果學(xué)校要實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，那么在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就必須要充分予以重視并實(shí)踐這一人性假設(shè)。
回到學(xué)校組織的現(xiàn)場，“人”有哪些呢？我認(rèn)為，在校長眼里，應(yīng)以“教師為主體”，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要在遵循“復(fù)雜人假設(shè)”的基礎(chǔ)上，充分考慮“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”的功能需求；在教師心中，要以“學(xué)生為中心”，組織結(jié)構(gòu)要力求為教師與學(xué)生的溝通與交往（包括教與學(xué)的全流程），提供更周到的服務(wù)、創(chuàng)造更友善的環(huán)境、構(gòu)建更美好的生態(tài)；在家校共育的過程中，要強(qiáng)調(diào)“提升家長滿意度”，以“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為重點(diǎn)，引導(dǎo)家長形成正確的教育觀，輔之以“社會人假設(shè)”，重視家長們自育的非正式群體建設(shè)，也是實(shí)現(xiàn)開放民主辦學(xué)的一種策略，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)要將家長（以家委會為代表）作為共同體的重要成員納入其中。
第三步，規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的框架。
依據(jù)辦學(xué)理念和設(shè)計原則，充分考慮不同群體在學(xué)校組織結(jié)構(gòu)中的需求，我首先把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)分解為決策、職能、業(yè)務(wù)、研發(fā)和服務(wù)五部分，每部分設(shè)立不同的機(jī)構(gòu)，對應(yīng)不同的組織管理需求。這些機(jī)構(gòu)相互之間通過指揮鏈和流程設(shè)計，相互依存、相互作用、相互促進(jìn)，形成了學(xué)校總體的組織結(jié)構(gòu)框架模型。
其一，決策由理事會、教職工大會（工會）、少先隊員代表大會、家校共進(jìn)委員會和校務(wù)委員會共同行使。其中，理事會和教職工大會是學(xué)校的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)學(xué)校《章程》和《發(fā)展規(guī)劃》的制定，審議和批準(zhǔn)學(xué)校的運(yùn)營計劃（包括學(xué)校的招生、人力和財務(wù)計劃等）和重要管理制度，同時決定學(xué)校重大項(xiàng)目的審議和批準(zhǔn)。同時，家校共進(jìn)委員會和少代會是重要的決策協(xié)商機(jī)構(gòu)，借助這兩個機(jī)構(gòu)，在制定決策之前充分聽取家長和學(xué)生的意見，決策實(shí)施過程中起到監(jiān)督作用，決策實(shí)施之后以家長的滿意度和學(xué)生發(fā)展質(zhì)量作為最重要評估要素。而校務(wù)會委員會是決策的實(shí)施機(jī)構(gòu)，執(zhí)行理事會和教職工大會的決策，負(fù)責(zé)日常學(xué)校的運(yùn)營，對學(xué)校的發(fā)展負(fù)具體責(zé)任。這五個委員會相互制衡，又相互影響、相互促進(jìn)。
其二，職能組織是學(xué)校兩個獨(dú)立的“事業(yè)部”，對應(yīng)學(xué)校兩個“校中校”日常的運(yùn)營和管理。這兩個事業(yè)部分別指的是兩個學(xué)部：樂群學(xué)部、博習(xí)學(xué)部，包括低年級段（樂群學(xué)部）的House（6個）和高年級段（博習(xí)學(xué)部）的年級組（3個），分別在兩位學(xué)部主任的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)本學(xué)部的日常管理。
樂群學(xué)部每個House有一二三年級各一個班級組成，形成6個小型的班組群。每個班組群里，有3位班主任（在班級辦公）和6名導(dǎo)師，以及三個班級90名學(xué)生。約100名師生的House班組群里，師生共同生活，形成一個學(xué)習(xí)共同體。
博習(xí)學(xué)部實(shí)施全員導(dǎo)師制和走班教學(xué)，每名老師擔(dān)任約15位學(xué)生的導(dǎo)師，形成更小型的師生群體，以實(shí)施個別化教育，促進(jìn)因材施教理念的落實(shí)。
業(yè)務(wù)和研發(fā)組織指的是課程中心和圖書館，一是學(xué)科教研組，在課程中心的指導(dǎo)下，建立專業(yè)學(xué)習(xí)共同體，負(fù)責(zé)學(xué)校課程建構(gòu)與實(shí)施、教育質(zhì)量提升、教師隊伍發(fā)展和教育科學(xué)研究；二是學(xué)校圖書館，負(fù)責(zé)具體研究和落實(shí)“學(xué)校即圖書館”的理念，營造學(xué)校閱讀文化、研發(fā)學(xué)校圖書館課程并實(shí)施，同時以圖書館為重要學(xué)習(xí)資源，支援學(xué)科教師的教學(xué)，負(fù)責(zé)學(xué)校跨學(xué)科學(xué)習(xí)課程的研究和實(shí)踐。
服務(wù)組織包括服務(wù)中心和后勤中心。服務(wù)中心負(fù)責(zé)學(xué)校的行政管理、教務(wù)管理、招生宣傳、信息管理、家校聯(lián)系等具體工作，同時也是學(xué)校各管理部門的“粘合劑”和“催化劑”，承擔(dān)著重要的服務(wù)與支援的功能。
后勤中心負(fù)責(zé)學(xué)校的財務(wù)、人事、總務(wù)和采購工作，是學(xué)校重要的保障部門，協(xié)同服務(wù)中心，為全體師生、家長的生活、學(xué)習(xí)、交往需求，提供資源支持和服務(wù)保障。
其三，促進(jìn)成立非正式組織。“善喻書院”為非正式學(xué)術(shù)組織，支持和推進(jìn)學(xué)校的名師工作室和青藍(lán)工程，以經(jīng)費(fèi)支援和非行政化的方式，促進(jìn)教師間的學(xué)術(shù)交往和研討。“Thursday Club”以體育、藝術(shù)為載體，創(chuàng)造更多教師間、家長間的非正式交往，構(gòu)建美好的校園生活。同時以家長學(xué)校為平臺，建立更多的家校共育平臺，促進(jìn)更大范圍、更深層次、更小群體的非正式交往，提升全體成員個幸福感和滿意度。
第四步，制定結(jié)構(gòu)的更新計劃。
1. 直線型+變形蟲結(jié)構(gòu)
籌建初期，成員較少而事務(wù)繁多，所以采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)，即由校長直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，其特點(diǎn)是組織小型、反應(yīng)快速。與此同時也采用變形蟲結(jié)構(gòu)，根據(jù)籌建初期的階段性特點(diǎn)，因項(xiàng)目任務(wù)的不同，聚合相應(yīng)的成員，形成若干各小型的team，如發(fā)布會策劃組、教師培訓(xùn)組、招生宣講組、家具采購組等，人員多有交叉，項(xiàng)目結(jié)束即解散，人員再集合到新的項(xiàng)目組中。
2. 職能型
籌建后期，學(xué)校即將開學(xué)，學(xué)校也陸續(xù)招聘了多位管理專業(yè)人員，教職工大約二十余位。此時，學(xué)校許多工作需要由專門的部門來推進(jìn)，所以圖書館、服務(wù)中心、后勤中心、課程中心等研發(fā)、業(yè)務(wù)和服務(wù)組織相繼成立，形成了職能型組織結(jié)構(gòu)。
3. 矩陣型
開學(xué)前夕，首年度教師全部入職。學(xué)校除成立了文科、理科、綜合三個大的教研組以外，職能組織以大年級組為基本形成逐漸形成，負(fù)責(zé)學(xué)校開學(xué)前后的日常管理。就此，業(yè)務(wù)和職能組織形成了比較典型的矩陣型結(jié)構(gòu)。
4. 事業(yè)部型
開學(xué)后，為強(qiáng)化“學(xué)生中心”的理念，正式宣布成立樂群學(xué)部，由學(xué)部主任統(tǒng)籌常規(guī)管理，其他部門予以支援、服務(wù)與保障。在此過程中，逐漸明確各部門的工作職責(zé)，將傳統(tǒng)學(xué)校的教導(dǎo)處、德育處、總務(wù)處的工作職能進(jìn)行結(jié)構(gòu)，并重新建構(gòu)形成了全新的學(xué)校事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。
5. 矩陣+事業(yè)部型+委員會制
開學(xué)一年以來，陸續(xù)完善了理事會和教職工大會的機(jī)制，成立了少先大隊和家校共進(jìn)委員會（包括校級家委會和班級家委會），以及家委會領(lǐng)導(dǎo)下的膳食委員會、校車委員會和安全委員會等，初步構(gòu)建成為一種復(fù)合型的新型組織結(jié)構(gòu)。
Q4
有什么新挑戰(zhàn)？
隨著學(xué)校新組織結(jié)構(gòu)的建構(gòu)，雖然初步完成了先期的挑戰(zhàn)，但在推行過程中也不斷產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。如：
① 部門間協(xié)作。部門職責(zé)分工明確后，雖然對于職責(zé)內(nèi)的工作推進(jìn)效率高，但涉及需要跨部門協(xié)作時，依然存在部門間壁壘森嚴(yán)、自建“護(hù)城河”的現(xiàn)象。雖然經(jīng)過溝通與協(xié)調(diào)后有所緩解，但并未形成有效機(jī)制，進(jìn)而對整體提升學(xué)校管理水平有所制約；
② 指揮鏈交叉。在學(xué)校這個特殊的育人組織里，行政人員少，許多管理工作都是由教師兼任，研發(fā)、服務(wù)、業(yè)務(wù)組織與職能組織的人員大多交叉，縱向與橫向指揮鏈形成的矩陣型結(jié)構(gòu)，雖然可以有效節(jié)約人力資源，但也容易造成組織成員之間指揮鏈不清晰，導(dǎo)致管理流程難以有效落實(shí)；
③ 滿意度降低。在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)建立，高效推進(jìn)學(xué)校各項(xiàng)工作的同時，工作完成的績效越來越受到所有部門管理者但高度重視。于是，重視事、忽視人的情況越來越明顯，所有成員都不自覺地卷進(jìn)了一個“黑洞”，深陷績效的泥潭而無法自拔，甚至于產(chǎn)生許多消極情緒。管理者和所有成員的滿意度逐漸降低，獲得感、價值感、幸福感等亟待提升。
如何解決在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革中產(chǎn)生的新問題呢？未來計劃從以下幾方面著力：
① 制度改進(jìn)。有人說，能用結(jié)構(gòu)解決的問題，不要用制度解決，但也并不意味這，結(jié)構(gòu)可以替代制度的作用與功能。學(xué)校在選擇了適合的組織結(jié)構(gòu)后，就要通過完善制度來彌合結(jié)構(gòu)之間的縫隙，催化組織之間的“反應(yīng)”，提升整體管理的效能。學(xué)校制完善度大多指向“任務(wù)如何分組、誰向誰報告、在哪里決策、如何決策”，要進(jìn)行一系列流程再造，并制定更加明確的任務(wù)清單，以相對標(biāo)準(zhǔn)化的要求，促進(jìn)管理水平的提升。
② 項(xiàng)目管理。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，繼續(xù)融入變形蟲結(jié)構(gòu)。在需要協(xié)作的重要工作中，成立周期性項(xiàng)目組，以靈活多變、小型快速的臨時team，來重點(diǎn)解決部門之間難以協(xié)作的問題。同時，計劃引進(jìn)OKR工作法，引導(dǎo)組織成員在目標(biāo)指引下協(xié)作共進(jìn)。
③ 價值回歸。以“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為基本邏輯，在推進(jìn)學(xué)校管理工作的同時，引導(dǎo)管理者關(guān)注自身與其他成員的感受，將“為了人的發(fā)展、促進(jìn)人的成長”的理念貫穿在管理的全流程中。與此同時，制定并實(shí)施指向人的發(fā)展的考核制度，著力以團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，推動學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。在追求高績效的同時，通過多種非正式團(tuán)隊的建設(shè)，努力提升全體成員的滿意度。
Q5
我有什么新認(rèn)知？
通過三年多以來的創(chuàng)校經(jīng)歷，以及建設(shè)學(xué)校新組織結(jié)構(gòu)的過程，我主要有以下兩點(diǎn)新的認(rèn)知：
其一，因時而變、因勢而變：沒有最好的，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)。
可以說，不同的組織結(jié)構(gòu)，都有其相應(yīng)的優(yōu)勢和缺陷。組織結(jié)構(gòu)因?qū)W校規(guī)模不同、不同時期的目標(biāo)、成員的不同特點(diǎn)等，要做到因時而變、因勢而變。
直線型組織靈活快速的特點(diǎn)，比較適合小規(guī)模學(xué)校，但因其過于集權(quán)，決策風(fēng)險比較大。
職能型組織強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，對學(xué)校決策和管理具有很好的參謀功能，便于提升管理效能。但因其明確的職責(zé)分工，有時難以形成合作共進(jìn)的機(jī)制。
矩陣型結(jié)構(gòu)有助于管理和業(yè)務(wù)的雙重功能的實(shí)現(xiàn)，但也因其指揮鏈交叉，容易造成管理混亂、員工工作負(fù)擔(dān)過重。
事業(yè)部型組織便以推進(jìn)管理重心降低，更好實(shí)現(xiàn)扁平化管理，但也容易形成臃腫的管理機(jī)構(gòu)，呈現(xiàn)人浮于事的組織狀態(tài)。
變形蟲結(jié)構(gòu)能夠推進(jìn)成員的協(xié)作，但因其周期性、靈活性的自身特性，難以成為日常學(xué)校管理的正式組織。
管理者需要根據(jù)學(xué)校自身實(shí)際，靈活選擇一種或多種復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，并且可以根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，定期更新學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，在總體穩(wěn)定的情況下，探索最適合本校每一階段適合的組織結(jié)構(gòu)。
其二，變與不變：授權(quán)賦能的重要性不言而喻。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要明確一點(diǎn)：授權(quán)他人，是達(dá)成組織目標(biāo)的關(guān)鍵。管理者的能力畢竟有限、時間更有限，絕不可能一個人能完成所有工作。事實(shí)上，即使管理者認(rèn)為比任何一個向你匯報工作的人做得更好，（包括校長和學(xué)校所有的管理者）也必須減少控制，分配給他人職權(quán)和職責(zé)以完成工作。
管理者的授權(quán)應(yīng)該包括：
闡明任務(wù)、規(guī)定員工的自主權(quán)限、讓員工參與、告知他人授權(quán)的結(jié)果、建立反饋控制機(jī)制、識別關(guān)鍵性績效里程碑和成就。
與此同時，管理者要始終謹(jǐn)記，組織結(jié)構(gòu)是促進(jìn)人的發(fā)展的機(jī)制，而不要成為限制人成長的工具。授權(quán)的同時，管理者要充分賦能所有成員，在具體工作推進(jìn)的過程中，通過自身學(xué)習(xí)力的提升，在協(xié)調(diào)與指導(dǎo)中，讓所有成員成事中成人。
作者 | 陳罡（無錫市新吳區(qū)幸福外國語小學(xué)校長）
來源| 文章?lián)髡咴诘诰艑弥袊逃齽?chuàng)新年會主論壇主題演講整理
責(zé)編 | 芋圓
