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有人把學校中層比作“夾心”。
(資料圖)
他們首先是教師，承擔著比較重的教學任務，而且只能教好不能教壞。
他們又是校級領導的下屬，他們的上級領導不僅是校長，還有書記和副校長們，這些上級的意圖未必是一致的。
在一線教師們看來，中層干部們都是“官”，因為他們擁有指揮權和評價權。
然而，是教師，卻承擔了大量的非教學工作；是“領導”，手中握有的權力卻極其有限。
也難怪乎，有人把本應是學校骨干力量的頂梁柱們，比作人人避之不及的“夾心人”。
學校中層管理身處夾縫中，如何尋找發揮自我所長和管理輻射效應最大化的平衡點？如何為學生、為學校提供有力的支持和服務？
全國知名校長鄭杰以一貫的犀利目光為中層指出了方向。他說：“管理不是一本教科書，管理是生命體驗，無論你在行動中獲得了什么，那些都不重要，重要的是，管理是一場值得全身心投入的偉大的實踐！”
中層管理者有以下四個特點：
第一個特點是多維度管理。
中層之上有校級領導，之下有教師，課堂里有學生，左右還有其他中層部門的領導，真是“上有老、下有小，中間還有兄弟姐妹找”。你每天要處理各種各樣的問題，每處理一個問題就是在增加一個維度，而中層比起高層、基層來說，處理復雜問題的難度大多了。
第二個特點是業務與管理的兩難。
中層干部多少都會遇到這樣的兩難，管理工作的特點決定了你不能放下業務，沒有人會接受一個自身業務很糟糕的人來做領導，尤其教導處，這個部門本身就是個業務部門。你既要鉆研業務，又要搞好管理，暫且不論工作量增加多少，光是兩個不同領域的事交織在一起，轉換起“頻道”來還真不好辦。
可是如果你為了業務，而導致管理上松弛或不到位，那還不如不當干部；相反，如果你管理上很努力，卻“按下葫蘆起了瓢”，你的課上不好，班帶不好，那么你的管理也就缺乏說服力了。
第三個特點是創新與守成的兩難。
中層干部要創新，可又要守成，因為你不創新就不能從根本上解決問題，可是又不能不守成，作為執行層，學校現有的管理制度和工作流程非常重要。
有時候創新多了，破壞了工作的穩定性，導致老師們抱怨，會批評你熱衷于搞花架子而不務實；而守成多了，會像一潭死水缺乏活力，也無法推動工作改善和問題解決。
第四個特點是“短、多、瑣、淺”。
什么是“短”？中層的工作大多是在很短的時間內就必須作出決定。
什么是“多”？就是事情很多，忙個沒停，而且常常不是你去找事做，而是事情找你做。
什么是“瑣”？就是瑣碎雜亂，雞毛蒜皮的小事都會找到你，不去處理還不行。
什么是“淺”？就是所做的事多半沒有太大的技術含量，往往來不及思考就要處理，或者根本無須思索就可以應付，時間長了就容易按慣性去工作，整天當“救火隊”隊長，長此以往便失去了思考能力。
正是因為這四個特點，中層管理者可能會出現以下癥狀：
癥狀一：消極應付。
領導布置下來的工作到了你這里，就被吃了，胡亂應付一下就交差完事。計劃總結寫得很漂亮，頭頭是道，可事實上根本就沒有執行。
癥狀二：忙就是好。
如果以后習慣忙碌了，認為既然忙碌就是中層領導的常態，那好吧，就不動腦子了，反正越忙越好，領導把你的忙看在眼里，還一個勁兒地夸你，于是你就不再考慮今天忙得是不是有效率，是不是有價值。
癥狀三：歸罪于外。
一旦工作出了差錯，就把問題往外推，推給校長、其他部門或者下屬，總是把教師不行或領導錯誤之類的話掛在嘴邊，實際上是不愿意承擔責任或者是無能的表現。
癥狀四：“等、靠、要”。
雖職位不高，可老爺作風倒挺嚴重，一說起改革，一提起要做哪些新事，就開始發表結論性意見：條件不夠。
好的中層領導總是會去創造條件，而不是等條件具備了再說，也許某個條件是永遠也不會具備的。
如果條件都齊了，有世界上最好的設備，最豐厚的工資待遇，最優秀的教師隊伍，最天才的學生和最負責任的家長，那么還要管理者干嗎？
癥狀五：局限思考。
中層干部在某個部門工作時間長了，就忘記了部門的工作目標，忘記了部門目標與學校目標的一致性，開始為本部門謀起了利益，導致了部門分割，相互不配合，甚至出現部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現象。
那么，面對這么多的困難，如何才能防止自己成為一個糟糕的中層干部呢？
要防止自己成為糟糕的中層干部，鄭杰老師認為當務之急是——把握自己的角色定位，避免發生錯位現象。
首先，不要把自己當成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個爭取那個，替教師出頭。
一個中層干部總是想著要替教師出頭，率領群眾與領導討價還價，真以為自己成了群眾領袖了，殊不知你很有可能被教師利用了。
其次，錯位成“自然人”，混在教師中間，對學校決策議論紛紛，對校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個普通教師！
教師們有話愿意同你說，并不是因為你能代表他們，而是因為你被任命在中層職位上。下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向學校抱怨，而你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。
從擔任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務行為，你代表學校出現在教師面前，而不是代表你個人。如果你會上不說，會下亂說，就是把自己錯位成“自然人”的典型。
最后，錯位成“事務員”，在下屬面前你的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規則的制定者和維護者，你的日常主要工作就是計劃、組織、協調、控制，通過他人來達成組織目標。
可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細，自己很辛苦，往往越干越被動。結果呢？大家都認為你這個干部特別能干，可是學校只要你一個人能干就夠了嗎？
所以，角色管理是身為中層干部需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。
當然，要成為一個好的中層管理者，絕不僅僅是角色管理一件事，還應同時具備以下四要素：
一是結構化思維和工作匯報能力
結構化思維是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個側面進行思考，深刻分析導致問題出現的原因，系統制定行動方案，并采取恰當的手段使工作得以高效率開展，取得高績效。
結構化思維是一項重要的管理技能，能夠快速完成方案，而且條理清晰，重點突出；能夠制作出周密的項目計劃；有條不紊地處理各種復雜問題；高效地進行學習與工作。
作為學校的中層，必須要有結構化思維以及條理清晰的工作匯報能力。
二是溝通能力和部門協調能力
在層級關系中，中層往往充當著“橋梁”的作用。而這座“橋梁”，起到的作用不應該是傳輸，而更應該是解碼。
所謂解碼，就是中層應該要把校長的戰略意圖、工作設想加以思考，把領導的目標進行分解，隨后傳達給老師，帶領他們貫徹落實。
眾所周知，層級關系如果處理不當，容易產生隔閡，造成內耗；如果處理得當，則可以實現合作互補，增加向心力和凝聚力，推動工作的開展。
所以，作為學校中層一定需要掌握層級溝通的原則，讓良好的溝通力提升工作效率。
三是勇氣和擔當
中層干部要勇于承擔責任，當出現問題時，看看是不是自己的原因？有沒有負擔起自己的責任？
要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發揮管理效能，必須得勇于承擔責任。
敢于擔當，就是站好崗。擔當者，就是人生戰場上，為了勝利而即將發起沖鋒之前的排頭兵。因此，中層干部的敢于擔當是一份責任的承接，更是走向勇于擔當的前提。
四是全局意識
中層干部必須高度認可學校文化，認同學校的價值觀，同時要有群眾基礎。中層可以沒有比他人專業的技能，但一定要能夠發動有專業技能的人員，盡力為學校做貢獻。
作為中層管理者，要時刻思考自己有沒有在工作中發生角色錯位，有沒有站在領導的角度和高度去想問題，能不能把事情快速化繁為簡進入執行層面，能不能推動團隊發展，建設自己的系統流程，有沒有做到承上啟下，幫助校長把組織維系成一個完整的有機體。
此外，學校的著力培養也是影響中層管理者發展的關鍵。但提到培養，許多校長都一籌莫展，不知從何處著手，小編對此整理了一些學校的管理經驗，希望為更多校長提供新思路。
學校案例
上海市閔行區實驗小學：喚醒、激活和培育中層管理者的發展自覺
在充分意識到學校中層領導力的重要性后，上海市閔行區實驗小學通過不斷地喚醒、激活和培育中層管理團隊成員內在的發展自覺，來促進中層領導力的持續提升。
1.注重多向選擇，在選擇中清思明責
一個人的發展自覺以及對于崗位工作的內在動力，很大程度上取決于自身對任職崗位的喜愛以及他人對于其崗位履職的認同。因此，學校中層崗位的任職，一直以來注重多向多層的互動選擇，以期每一位中層與其任職崗位和所帶領的團隊之間實現最大程度的適切性。
比如，實行全體中層的“崗位任期制”，學校的所有中層崗位均以兩個學年為一個任期，任期滿后都要重新聘任。重新聘任的方式為學校面向全體教職工發布所有中層崗位，原有中層可以應聘原來的中層崗位，也可以應聘其他中層崗位，或放棄應聘。
對于學年述職評議合格的中層，其應聘原有中層崗位具有優先權，但如應聘其他中層崗位，則按照初任中層崗位程序進行公開競聘。“崗位任期制”的意圖，主要是想讓所有中層每兩年對自身的崗位進行一次重新的審視，對自身與崗位的適切性進行一次再思考，也對自身的崗位意向再進行一次自主慎重的選擇與表達。
2.強化專業對話，在互動中思辨提升
中層崗位工作自覺和自身發展自覺的培育與形成，最重要的是其自身專業能力的持續提升及因此而獲得的自我價值認同。而中層專業能力持續提升的重要途徑，是要不斷強化專業對話。比如與分管領域成員對話，深化專業理解；與專家教授對話，拓展視野，提升思維能力；與兄弟學校對話，在分享中擴大影響；校內中層之間對話，凝聚共識，形成合力。學校應當為中層管理者創造各種對話機會。
3.充分信任放手，在擔當中歷練成長
一個人自我主體意識的覺醒和內在發展意識的激發，一定需要有尊重與信任的工作氛圍。同樣，學校中層發展自覺的培育及其領導力的提升，需要充分的信任與放手，需要在自我擔當中的體驗與歷練。
因此，學校采取兩項行動來歷練中層管理者：一是強化“第一責任人制度”，即每位中層對于分管領域人的發展與事的推進，必須第一個去主動思考、主動策劃和主動推進，遇到困難與問題，也必須第一個主動去面對。
二是給予歷練背后的支撐，在中層進行工作策劃時給予必要的咨詢或建議，在工作推進時幫助搭建平臺、提供資源和保障經費，在遇到困難與挫折時，幫助研究、分擔責任和給予鼓勵。
北京市海淀區萬泉小學：提升 “三劃能力”，發揮好中層干部模范帶頭作用
對于學校管理來說，中層干部的素養是隊伍建設重中之重。如何發揮好中層干部模范帶頭作用？北京市海淀區萬泉小學從提升干部“三劃能力”入手，引導干部不斷提升制定規劃、計劃和進行策劃的水平，努力建設一支優秀的中層干部團隊。
作為一名中層干部，把握正確的政治方向很重要。正確的政治方向問題是教育的首要問題，它直接決定辦什么學校，育什么人的問題。作為一名中層干部方向明確了，制定學校規劃就不會跑偏；任務落實了，制定計劃就不會走樣；責任清晰了，策劃的活動就會更加精彩。
1.培育格局和前瞻意識，在做人、做事中提升戰略謀劃能力。
在實踐中，學校要求中層干部，不要局限在本校的小天地，要走出去積極參加各種論壇和學會組織的各項活動，在各級各類的平臺上要發表自己的意見和見解，使自己的話語體系融入活動話語體系之中。同時，善借他山之石，在不斷地學習和磨練中，提升自己的格局和修養，使視野更寬闊，考慮問題更深刻。
2.把握策劃的實質，在策劃中不斷超越自我。
策劃是策劃者對于各種客體資源的把握能力，是將自身的資源與外界資源相融合，達到事半功倍的目的。
中層干部在做策劃時，要考慮三方面問題：一是明確策劃目標，這是策劃成功的前；二是有明確的思路；三是注重資源的重新整合和運用，這是策劃成功的關鍵。
學校的一次工作總結就是一次很好的策劃實例。為提升干部們的全局意識，學校將以往“各自為戰”的總結方式，改為“主題性總結”。并將學校工作分為行政文化變革、德育工作變革、教學工作變革等六大板塊，有主責干部負責陳述，其余干部要協同主責干部進行總結。
實踐證明，教育策劃是一種戰略管理,它具有源于現實而又超越現實的智慧，它用一種全新的視角來打造和規劃著教育的各種行為，讓教育得以健康、快速的發展。
浙江省杭州市天長小學：“能上能下”，讓中層崗位成為育人平臺
在浙江省杭州市天長小學，中層崗位是通過工作培育人的平臺。學校的中層干部每三年競聘一次，每一次競聘都有人主動申請，也有人主動退出，真正做到了“能上能下”。也因此，學校1/3的教師都曾有中層的經歷，在思考學校各項工作的時候也就有了更加全面的視野。
為推進區域教育均衡，學校還每年選派一些骨干教師及中層管理者到兄弟學校交流。交流是為了讓每位教師的教育生活更加豐富，對教育的理解更加深刻。只有教師認可這個觀點，才不會將交流作為一個職稱晉升的“通道”或者僅僅認為是單向的付出，從而主動積極地為交流學校貢獻自己的智慧。
同樣，每位交流教師不僅將學校的一些做法與兄弟學校的教師進行分享，更將不同學校的優點帶回學校，達到了“雙贏”的目的。
