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(資料圖)

本文來源：頂思

隨著教育改革，越來越強調“以學生為中心”，教師應該擺在什么位置？學校應該如何激發教師的積極性？這是李希貴一直關注并思考的問題，也是他當年擔任北京十一學校校長期間，付諸改革實踐的課題。

在他的理解中，作為學校管理者，要重視一切可能影響教師積極性的事情，所有改革都應站在激活教師的立足點上。

李希貴：曾任北京十一學校校長，以其獨特的教育理念和改革實踐聞名。現為北京十一學校聯盟總校長，北京第一實驗學校總校長。

*以下內容綜合整理自李希貴的公開演講，以第一人稱呈現。

1.

辦好學校

教師積極性是主導

辦好學校最重要的萬變不離其宗就是三個積極性：教師積極性處在主導地位，學生積極性才產生教育效益，干部的積極性涉及到一個學校內部的團結和文化。

有了這三個積極性，才能辦好學校。作為教育管理者，最重視的是一切有可能影響教師積極性的事情，處理一定要慎重。

十一學校有一個價值觀，“教育學首先是關系學，潤滑關系以奠定教育的基礎”。堅持教育學首先是關系學，首先就是如何處理老師之間的關系，你把高三8個老師的高考成績進行排隊，張老師第一，王老師第二，江老師第三……能夠形成和諧的同事關系嗎？形成的肯定是競爭關系，甚至是不正當競爭關系。沒有好的同事關系，能有好的學生關系嗎？那是不可能的！

所以，對教師教育教學業績的評價，我們主張評價團隊，放棄對個體的評價。只有這樣，才能形成互幫、互助、互信的團隊，才可能在備課組中形成不讓每一位老師掉隊的文化。當然，對于那些缺乏敬業精神，始終在團隊中不求上進、不思改變的教師，也應該通過給備課組自主組建團隊的權力，通過解除聘任來解決。

教師激勵是一門學問。我們一直主張把檢查和評價分開，淡化和慎用評價。為什么要“淡化評價”？在任何組織里，評價都是一個高利害的武器。正式的評價應該是基于標準的評價，是一項專業性很強的工作，如果搞不好，在某些環節上不是很科學，評價的結果就會大打折扣。一位領導者切不可隨意評價任何一位老師的工作，你可能以偏概全，也可能坐井觀天，所以，評價是一件很嚴肅的事情。另一方面，評價還是一把雙刃劍，用好了能激勵教師，用不好會引起很多矛盾、問題，起到相反的作用，還不如不評。所以，在有些學校已經將評價覆蓋到無孔不入的時候，我們開始淡化評價。

學校提出——淡化評價本身就是對老師的無形激勵。這表現在：

其一，將“評價”引導為“診斷”。例如：學校每個學期組織一次學生層面的調研，這項工作在過去叫“評教評學”，淡化評價后，我們改為“教育教學情況調查”，意在告訴老師們，這項工作不是領導拿來說事的評價，而是以研究的態度，幫助老師查找自己的問題，是為診斷和改進教育教學服務的。

其二，將檢查與評價分開。有些事情可以檢查，但不要評價。譬如，對一些青年老師來說，需要通過對他們備課情況的檢查發現他們教學中的優點和問題，然后促進他們成長進步，但卻不適合以此評價他們的工作，因為，對備課情況的評價是最容易引發諸如“弄虛作假”、“千人一面”等問題的。有些檢查需要認真仔細，但評價卻不要太計較。如對學生的常規檢查，如果我們與老師“分分”計較，老師就必然與學生“分分”計較，既影響師生關系和班級生活質量，也不利于學生的長遠發展。

2.

教師的勞動

是一種“情緒勞動”

十一學校一直堅持的價值觀，第一個叫“竭盡全力幫助老師，以方便老師竭盡全力幫助學生”。這句話的主語不是老師，是學校，是校長。我們把核心價值觀稱為“領導力影子”，職位越高，投射的影子就越長。在一所學校，校長就是領導，我們在一些事上能不能堅守，在一些問題上會不會不含糊，深刻地影響著老師和學生。

比如： 集體主義教育的“油門”在哪里？有人說是對團隊貢獻——其實這是“推輪子”，不是“油門”，集體主義教育的“油門”是集體對個人無微不至關心的教育。一個集體、一個領導對個體無微不至、小心呵護的時候，這個人就有了集體主義精神，這個人就會對集體愛得死去活來。

教師專業發展的“油門”在哪里？大部分學校搞的是師徒結對、教研活動、聽課評課、體會隨筆、專家報告，而且還檢查學習體會、心得筆記，這些都是一般驅動點。教師專業發展最重要的關鍵驅動點是分享。在校園里搭建若干個平臺，如舉辦沙龍，出版專輯、舉辦教育年會、教育產品交易會等，讓大家把好貨拿出來分享。

師德建設的關鍵驅動點在哪里？是成就感、被愛和安全感。一個人首先是被愛，才能有愛心。當老師珍惜各自的行業、崗位、事業時，感覺非常有成就感、自豪感時，往往才會有愛心。

今天已經到了需要重新定義教師勞動性質的時期。以往老師自居是知識分子、腦力勞動者。如今隨著學生家長平均學歷的提高，還能用腦力勞動者、知識分子來區分教師和其他行業的從業者嗎？這已經不合時宜。我認為，今天教師的勞動性質，更多的是一種情緒勞動。

對教師這個行業，在當下可能需要教師更多地管理好自己的情感，讓這種情感適時地、恰當地發生在正確的對象上，以影響對方的成長。這樣的情感管理、情緒勞動，我們是否有培訓？我們的教科書、學科門類是否有這樣的設計？可以說，在這個方向上，我們還任重道遠。

而作為一個教育管理者，當知道老師是情緒勞動性質，老師的態度、心態比知識更重要的時候，教育管理就發生了變化。比如，教育管理者要學會消化不良情緒能力。

有三句話很重要。一是今天的大事，明天就是小事；二是今年的大事，明年就是故事；三是今生的大事，來世就是傳說。如此來思考，消化不良情緒的時候就會好多了。

3.

改革立足點

激發學生，激活教師

對于一個校長來說，將自我個性融入辦學歷程，是很難避免的一件事，但也是需要慎重考慮的一件事。為什么這么說？

第一，你不能把這所學校當作你自己的學校，因為你的任期只是這所學校歷史發展長河中短短的一段。 學校是一個生命體，從誕生，到成長，直至成熟，有其自身的發展規律，無論是誰都必須尊重她。

第二，你要知道， 作為校長，只有那些與學校辦學目標以及學校所追求的教育本質相契合的個性、價值觀，才是可以融合到學校發展過程里去的。

其實，我沒有什么特別的辦學思想和教育思想，現在十一學校的改革也沒有任何口號。長期在學校工作，我們主要多了一些 對“人”的思考 。20世紀90年代末，當時教育部召集我們編寫《素質教育觀念學習提要》，有人提議把“以學生為本”寫進去，但幾經斟酌，最后還是中庸地改為“以學生的發展為本”。這足以說明要真正做到“以學生為本”，是一件很困難的事情。

如果我們的教育不能從根本上明晰自身培育“人”的價值，特別是缺少對每位學生成長的關注，對每位學生未來幸福人生的關注，任何理念、思想、技巧、方法、模式都毫無意義。

非常幸運的是，我小時候讀了很多哲學著作，讀到很多關于人的追問：你從哪里來？要到哪里去？為什么在這個世界上活著……正是這些追問幫助了我，讓我發現，這個世界之所以存在，還是因為“人”的問題；之所以組成了一個社區，形成了一個國家，都是為了“人”的安全和幸福。因此，關注學校中每一個“人”的發展和幸福，是我在辦學中一直思考的問題。

記得有某個區域要進行教育綜合改革，負責人問我有什么建議。我告訴他： “不要為了改革而改革，你所有的改革，如果離開了學生和教師的發展，那就是無源之水、無本之木。” 現在，很多學校和地區提出一些讓人耳目一新的教育口號，這本是無可厚非的， 但我希望前提都是站在激發學生、激活教師的立足點上，都是以學生和教師的發展為根本目的。

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