2022年，在疫情、雙減、輪崗、新課標等多種因素影響下，教育正經歷著一場前所未有的變革。時代在變，教育在變，學校在變，如果中層管理者不能因時、因勢而變，原本就不輕松的中層角色將難上加難。

學校中層從擔綱到成熟，從容應對教育變革中地問題，核心能力需要經歷三個轉變：

從明白是誰到明白要干什么，從明晰角色定位轉變為規范工作流程； 從被動執行任務、機械解決問題，轉變為主動發現問題，智慧解決問題； 從自我蛻變提升，轉變為引領團隊成長、為團隊帶來成長業績。

今年峰會所賦予的八項修煉，為中層的三大能力轉變提供了8根“行動能量棒”，24個有效策略。接下來，讓我們和24位主講嘉賓、2位學術總結嘉賓一起，翻山越嶺、破繭成蝶。

【資料圖】

從擔綱到成熟的蝶變

目標導向的策略師

每一位中層，都應在“學校發展規劃”里找到自己

劉艷萍（北京十一學校一分校校長）

作為學校中層干部，如何在學校發展全景圖中找到自己的成長坐標？

劉艷萍給出了五個參照點：中層需要叩問自己，是否是學校價值觀的認同者，學校愿景的共赴者，學校戰略的積極行動者，學校變革發展的責任擔當者，以及育人事業的同盟者。這些參照點，可以幫助中層在學校發展規劃中找到自己。

有了坐標，要成為更好的自己，中層須帶著三個問題行動起來：在學校的組織結構中，我在哪里？即崗位確認，找到位置；在全員的育人實踐中，我做什么？即明晰自己的崗位職責內容；具體的工作落實中，我怎么做？也就是要找到工作的原則和方法。

中層還要從四個方面評估自己是否能運用好學校底層邏輯：是否認同與恪守學校核心價值觀；是否已經把個人的成長規劃嵌入學校發展藍圖里；是否正在積極行動，奔向學校戰略目標的實現；個人的成長成就是否體現在學生成長的核心目標上。

一個年級怎樣成為一所“小學?！?？

徐曉韻（上海市民辦平和學校IB項目高三年級組長）

許多學校在保留行政班的基礎上讓部分課堂實施走班制，年級組長如何管理、既讓年級平穩運行，又讓年級迸發生機，像一所“小學?！?？

徐曉韻分享，學校可以借助矩陣管理模型工具，厘清年級組、教研組、班級三個組織在日常事務和教學工作上的分工和協作方式；賦予年級組較大自主管理權限和全方位的科學管理支持，來釋放年級組運行的活力；通過加強年級組工作的評價，來拓寬年級組向決策層傳遞一線教師聲音的通道。她提示，要讓這樣的機制真正運轉起來，年級組長要加強自己對工作環境、教師關系的重視，不斷提高專業能力、管理水平。

好的德育，總能精準承載學校的文化追求

陳雪琦（南昌師范附屬實驗小學教育集團黨群部部長）

德育工作如何彰顯一所學校的文化特征？

陳雪琦分享了學校的做法。學校以“革命文化教育”為主要抓手，創新構建了小學階段傳承與弘揚革命文化的目標導航、協同實施、綜合保障三大系統。

目標導航系統：將革命文化納入學校文化體系，將以紅色基因傳承為主要特征革命文化的內容納入學校發展規劃，將革命文化教育進行頂層設計。

協同實施系統：將革命文化融入學校日常教育教學工作，分年段從四個方面來建構了小學階段革命文化教育的內容體系。從校內到校外整體實施課堂教學滲透、校園環境浸潤、社團主題探索、家庭榜樣引領、社會場域聯通五大路徑。

綜合保障系統：建立基于兒童需求的革命文化協同教育組織，建構基于兒童視角的革命文化協同教育平臺，如校內建革命文化傳承中心，校地共建革命文化教育實踐基地等。

從擔綱到成熟的蝶變

崗位人才的畫像者

打造賦能型組織，構建卓有成效的管理梯隊模型

鄒賢蓮（重慶兩江新區行遠小學校校長）

構建卓有成效的管理梯隊模型，鄒賢蓮有五個關鍵詞。

“養正”，實施教師修遠課程，建設“云端小家”和“教師福利開源項目組”，建設賦能型組織；“砥柱”，做好“戰略規劃線、技術賦能線、課程研發線、常規治理線”四線建設，匹配引領崗、督導崗、治理崗、專業崗、動態崗，擬定管理細則、推行會議清單，為管理層賦能；“深耕”，在技術和平臺加持下，探索多課型混搭，轉變教與學方式，推動課堂數字化轉型和“家校社”共育；“飛輪”和“敏捷”，通過“五智云平臺”提升師生的數字化能力，建設敏捷型組織。

結構 ? 品控 ? 對話——教研組如何運轉

史建筑（北京市十一學校語文教研組長）

作為教學一線最重要的一級組織，教研組在學校運轉中發揮著巨大作用。教研組如何運轉？

史建筑認為，教研組的運轉原則和企業管理一樣，都是“使眾人行”，即讓大家統一行動起來，聚焦到團隊的目標中來。教研組運轉策略，主要從結構、品控、對話三個方面展開。

組織順暢運轉，合理的結構是前提。十一學校教研組用三種結構來解決不同年級不同時段的內容分工：學習單元主備制，非畢業班常用；板塊專項負責制，畢業班常用；組務負責制，將教研組課程、命題診斷、學校活動、教學輔助支持等事務按類分配。任務分配之后，具體怎么做，做到什么標準，就輪到把握執行層面質量標準與運轉流程的品控出場。作為知識型組織，教研組的研討常態是對話。平等的，指向建設的對話；既有科學的預設，也有相互啟發、豐實生成的對話；能夠達成共識形成集體智慧，也能留下空白觸發思考的對話。

繪出后勤角色矩陣，迎來后勤服務5次段位升級

張騫（宜都創新實驗學校資源服務中心主任）

后勤如何服務一線教學？張騫嘗試了五輪升級迭代：

第一階段：捂緊“錢袋子”，做好“大總管”，節約為先；第二階段，通過搜集問題、關注高頻詞，主動了解大家需求，將重要工作前置，按需走動，快速響應：第三階段，通過大數據調控物資，實現物盡其用；第四階段，理清服務對象和標準，找到服務邊界，推行“一人多崗”發揮員工所長，鼓勵一線教師參與學校安全管理，實現人盡其才；第五階段，適度下放財權，幫助各部門做采購預算，提供采購攻略，實現財盡其能。

從擔綱到成熟的蝶變

學習型組織的搭建人

雙減”一年間：在直面中盡力而為

李蓓（成都市實驗小學校長）

“雙減”政策出臺后，大量下發的教改文件與實際落地有差距，靜心辦學與工作增量之間產生矛盾，學生在校時間延長與教師工作增加形成沖突，在職在編教師與校聘教師之間數量形成倒掛的趨勢。

直面這些難題，李蓓抓住作業管理、教學管理、課程開發、課后延時服務幾大關鍵，讓作業加減有度、舍得有法，構建以問題為導向的“切片式教學管理模型”，形成活動教學、作業管理、單元備課、跨界融合、素養培育五類進階教學研究管理目標，滿足學生多樣化課后服務需要，讓學生學習更好回歸校園。

搭建體驗和思維的腳手架，讓反思性實踐真實發生

張義飛（北京明誠學校學生發展中心負責人）

面對大大小小令人頭疼的學生問題，學校中層和一線老師應該如何應對？

張義飛認為，我們需要轉變思路，不能只盯著問題，要看到問題以外的事情，要嘗試讓問題成為學生成長的腳手架，想做到這一點，首先要改變“學生有問題，老師來解決”的處理模式，學生的問題，應該首先由學生來面對，其次要引導學生進行反思，讓學生在反思中成長，老師亦是如此，要培養面向未來的問題解決者，老師首先要做出榜樣，在這一點上，學校的組織架構和各項制度可以通過讓老師們直面真實問題來支持他們的成長。

以學術委員會為橋梁， 凝聚青年進階共同體

錢小娜（天津東麗湖未來學校副校長、學術委員會主任）

如何點燃教師的內驅力，在教書育人之外，找到撬動教師生命發展的新支點？

錢小娜分享，學校用小組織轉動大夢想，建立學校學術委員會，這是由學校青年教師自主創立的微組織。學術委員會具有多重功能：是教師發展中心，統籌學校教學眾智行動，組織校內外學術交流活動；是成長支持平臺，構建成長支持平臺，統整資源組織教師培訓和課題研究；是課程建設智庫，統籌課程研發和實施，編撰學校綱領性文件。從共學共研到共創共享，激活教師朋輩互助的力量，以小組織進行微變革，搭建青年教師成長進階共同體。小改變，充滿大智慧，讓想得到的教育，成為看得見的風景。

從擔綱到成熟的蝶變

工作標準的建模者

立好標準，用一線的真實想法倒逼升級

陳輝（廣東省佛山市啟聰學校校長）

如何建立起學校工作的標準和流程？

陳輝的答案是制定一份學校工作的標準手冊，在功能上，這是一本賦能手冊，它必須明確各個崗位的職責標準，提供達成目標的方法，同時又要具備百科全書般的查詢功能；在內容上，它必須具備角色定位、崗位標準、工作流程、工具模板問題答疑五個方面的信息；在制定標準手冊時，要遵循四項原則：復雜事情簡單化、簡單事情標準化、標準事情固定化、固定事情制度化。同時可以通過總結提煉工作流程、將個人經驗轉化為組織經驗兩種方式萃取好的經驗，將其作為標準手冊中的工作流程進行輸出。

清單——提升管理效能的利器

王思思（南方科技大學教育集團第二實驗學校教學科研中心主任）

學校中層如何提升管理效能？

王思思介紹，他們借鑒國內外優秀的“清單管理”經驗，再結合學?，F實的使用需求，開發一系列切實可行的管理清單，用于解決課程改革、教學常規、網絡信息、后勤管理、安全工作、行政管理、黨建工作等方面的管理問題。

她還分享了設計清單的4大原則是：權利下放、簡單至上、人為根本、持續改善，并且強調“清單”管理模式，關注的是管理中的“薄弱環節”，強化的是過程管理及精細水平，注重的是規范管理及執行效能，追求的是學校發展的文化自覺。

用設計思維共創“教科書式”的年級管理方案

沈凌燕（上海同濟黃浦設計創意中學高三組長）

設計思維分為“同理心—定義—構思—原型—測試”五步，其核心是同理心。

如何用“設計思維”優化年級管理？沈凌燕做了以下實踐：一是用“”設計思維“策劃研修活動，實現團隊協同成長，推進校本特色課程建設和年級管理；二是用“設計思維“突破團隊的認知局限，走向學科融合，進而變革教育觀念，將學生置于思維中心；三是將“設計思維“”用于學生心理健康教育，設計“項目化學習導師”和“生活生涯導師”一崗雙責模式，為學生提供學習、生活、心理、思想、生涯引導，為孩子們的終身學習和未來發展創造可能。

學術總結與復盤

薛法根

蘇州市教科院副院長

蘇州市吳江區程開甲小學校長

薛法根對四個模塊的分享內容進行了要點提煉，并梳理所有分享者的特質與經歷，提醒所有正在從擔綱走向成熟的學校中層干部，不僅要修煉角色目標感、崗位勝任感、學習成長感、行動效能感，還要錘煉四個力：

其一，專業領導力，在學科教學上，問題看得透，辦法比人多，就能從管理走向領導；

其二，道德領導力，格局視野寬，為人正、為人真，匯聚別人的力量解決問題；

其三，行政領導力，善用評價獎懲并轉化、優化為一種管理機制，激發老師的發展；

其四，自我領導力，首先改變自己，然后讓每一位老師自己領導自己。

從擔綱到成熟的蝶變

團隊協同的系統教練

管理生態怎樣從“職能中心”走向“美好關系中心”？

張文峰（北京市海淀區中關村第三小學教育集團副校長、順義學校校長）

如何讓職能轉換為關系，最大化地激發每一個人的善意、智慧和潛能？張文峰分享了學校援建雄安校區的經歷。

為了實現學校治理與教師的價值觀相統一，學校摒棄了直接輸出總校的管理模式，提出了共建共治、共享式的治理理念。一是重塑組織架構，將線性的職能部門重塑為主體多元、結構完善的職能部門。二是重塑組織實踐，將部門職能項目化，每個項目都采用專人牽頭、全員參與的模式。三是重塑組織日常，把日常會議變成了研修、培訓、商討、議論關鍵場域，從管的思維走向陪伴的行動。四是重塑治理路徑，通過學校的素描手冊，將課堂作為學校管理的原點和歸宿。最后，聚焦學校發展核心問題，眾籌教師的智慧和行動，實現管理生態從職能中心走向美好關系中心。

盤活技術力，實現團隊協同作戰

陳云龍（南京市北京東路小學信息處主任）

學校技術力究竟是什么？在真實的教育場景中又該如何利用技術力幫助學校解決教育困境？陳云龍認為，學校技術力就是在信息技術環境下，由信息技術與教育場景深度融合，對學校教育和管理產生的正向作用力。它可以通過對校園智慧物聯網的開發，課后服務云管理系統的運用，提升學校的管理效能與高質量課后服務，搭建起家、校、社一體的開放共育場景。

如何用宣傳凝聚團隊向心力

林曉?。ǔ啥际信萃湫W德育管理部、文化宣傳中心副主任）

如何發揮宣傳的作用，凝聚團隊的向心力？林曉俊分享了學校的策略：倡導和而不同精神、建立全員參與的機制、合力貢獻的關系和共建共享共贏的價值觀；組建“凝聚向心力”團隊之間互動的“塔群”團隊框架，塔尖是學校品牌運營的“最強大腦”，塔身部分的骨干團隊就是“中樞神經系統”，匯集多部門共同參與到學校品牌的品牌推廣和文化建構中；組建“凝聚向心力”團隊之間互動的水平組織關系，建立魔方型宣傳團隊，以部門為細胞單位構成模塊面，可通過轉動魔方模塊，形成部門之間的補位和工作融合，創新宣傳的角度和形式。

從擔綱到成熟的蝶變

工作創作的推動者

常態工作中如何推動團隊內涵發展和高效運轉

田冰冰（杭州市春暉小學教育集團理事長，杭州市春暉小學校長）

田冰冰認為，讓學校團隊迸發凝聚力和高效執行力，必須提升中干的創新管理能力，關鍵要在三個環節上進行突破：方案策劃（解決思路），落地執行，成果提煉。她借學校的具體場景，呈現了如何讓策劃方案匯聚創新智慧；如何用結構、制度和流程來落實工作，如何動態解決問題；以及如何通過思考和表達有效地內化和輸出，明晰工作經驗，提升思維水平。

基于學生成長的學校自我診斷

任金麗（青島中學學校自我發展診斷負責人、人力負責人）

為了撬動學校教學方式、育人方式轉型，許多學校嘗試改變內部的評價系統，但最終沒有生根發芽。任金麗基于對評價工作相關角色的真實困境、需求的洞察，分享了如何搭建評價體系、設定診斷條目，如何讓系統可持續地運行，如何獲得原始且有效的數據，如何提高一線教師參與度、主動性等一系列關鍵環節的經驗，并以青島中學的改革實踐提示了一個決定成功的重要原則：洞察人性，始終“看見真實具體的人”，用動態、柔性的策略托舉機制與運行。

項目招標制：學校中層管理的“新引擎”

劉充（寧波市鄞州藍青小學副校長）

在處理學校事務尤其是開展一些校園活動時，學校中層如何做，才能夠既達到上層要求，又讓基層滿意呢？

劉充認為，項目招標制是解決此類問題的有效抓手。藍青小學通過將項目招標制寫進辦學頂層設計，出臺相關制度，確定招標項目，明確項目實施流程四項措施，使得項目招標制在學校里得以很好地貫徹和執行，并因此革新了管理機制，將“下達指令”變為了“支持服務”，促進了學?；顒拥奶豳|，讓團隊文化得以落地，同時將針對的學校事務由校園活動延伸到了學生學習、教師培訓等方面，使得項目招標制真正成為了學校中層管理的“新引擎”。

從擔綱到成熟的蝶變

團隊文化的傳遞者

為兒童 為成長 為未來——喚醒共識后團隊管理愿景的智慧踐行

馬骉（華東師范大學附屬杭州學校校長）

學校辦學如何堅定地站在兒童立場？馬骉認為，需要從兒童的成長角度、需求角度出發，架構和實施學校教育。學校全體中層達成基本共識：學校教育活動都是為了解放兒童、成全兒童。為了站穩兒童立場，順應教育規律，學校從四個方面達成一致：了解和理解兒童的特點和需要；發現和發揮兒童的天賦和潛能；搭建并構建兒童展示的舞臺和課程體系；在教育過程中鼓勵并激勵兒童主體意識和主動實踐行為。

如何具體地將價值觀、愿景體現在日常教育管理中？學校找到一條學生成長的最佳路徑：自治自育。學校從學生自治組織架構、自治自育運作模式、自主開發成長課程、自主研發成長檔案等方面發力，搭建平臺，推動學生成長。

從價值趨同到堅持立場，再到團隊達成共識，學校將共識化為愿景，并最終用智慧的行動把“兒童立場”從愿景變成現實。

有溫度的黨建激發學校的剛性與韌性

唐林（天府第七中學黨委專職副書記、執禮學部部長）

黨建工作，是學校的關鍵工作，如何做到剛柔相濟呢？唐林的分享聚焦了三個關鍵詞：結構、關系和生態。

尋找0度，凝結組織的力量：將黨組織的結構和行政的結構同步與融合，將“把支部建到年級”，實行了支部書記與學部主任“一肩挑”的模式，將黨小組建在學研組，實現教學研究和思想政治教育同學習、同提升。

保持37度，傳遞愿景的溫度：組建教師社團，不定期為教師開展香薰制作、茶藝等課程活動，為教師組織溫暖而有趣的活動等等，讓教師感受到家的溫暖。

創設100度，營造生態的沸點：通過多維度的評價和激勵給老師們提供向上的平臺和動力，比如設置“黨建先鋒獎”“優秀黨小組”“學習型黨組織”等獎項。

搭建美好場景，講好部門故事

劉浩然（鄭州高新區艾瑞德學校小學部主任）

劉浩然以場景和故事為題，分別從學校、部門、年級、個人四個方面講述了學校的中層之道。

從學校管理出發，中層需要厘清目標、拆解任務、項目管理；從部門出發，中層要基于兒童立場、學科融合、學科素養等發展需要，聯動團隊；從年級出發，學校實行年級部扁平化管理，賦予年級部更多權職，年級主任要帶著老師和學生自主創新地開展年級工作；從個人出發，要養成記錄的習慣，書寫部門、學科和個人成長的思考及收獲。

從擔綱到成熟的蝶變

項目成果的推廣人

用組織力賦能教師課題，將個體成果轉化為集體工具

廖偉（重慶市巴蜀常春藤學校博物館式小學校長）

學校如何基于教師視角發現問題、提煉研究主題，甚至創生新的課程，以此支持教師專業成長，實現學校持續發展？

廖偉分享，一是將教師個人研究興趣與學校發展愿景結合；二是為教師賦能，提煉適合更多教師專業發展的系統工具，進而形成學校培養教師的系統框架。博物館式小學圍繞大觀念教學，帶動教師致力于國家課程與全球課程融合的教研、國家課程全球化實施的科研、全學科常態大觀念教學，形成教研、科研、教學和教師專業發展一體化框架。并基于項目管理方式，通過全員參與學習、學術股權激勵，增強教師發展的自身內驅力。建立學科大組長輪值制、大觀念教學突擊隊制度、大觀念教學專家支持系統等機制，保障大觀念教學運行。

當好“氛圍組長”，讓大家在數智化發展的路上爭先恐后

薛麗芳（人大附中西山學校課程與科研中心主任，海淀區信息技術學科帶頭人）

作為學校智慧校園建設的領頭人，如何為學校的數智化發展出謀劃策？

薛麗芳提到，首先要遵循學校頂層規劃的定位與使命，積極參與學校的發展規劃，構建數智校園生態系統；其次，搭建一支強大的信息化團隊，包含智慧校園的規劃者、數智化學習的引導者、提供技術裝備的企業合作者等，協作建構課程中心、資源中心、師生服務中心、運維中心；最后，帶動全校師生進行信息素養培訓，為全學科線上線下的數智化教學提供技術支持，協助師生充分展現教學成果，創設家校共育氛圍。

對照目標檢視行動，在復盤中萃取價值、共享經驗

胡昕（合肥上海世界外國語學校副校長）

如何利用復盤實現管理者個人和學校組織的不斷提升和發展？胡昕認為，個人復盤的重點不是關注過去，而是著眼于未來，根據工作中的問題制定改進計劃，最終指向成長；項目復盤中，事務推進的每個流程都需要進行復盤，萃取階段性的成果帶入到下一個流程中，以這種方式推動整個項目的管理運行；團隊復盤的基本實踐方法包括四個環節：1.回顧、評估；2.分析、反思；3.萃取、提煉；4.轉化、應用。而無論是哪種復盤，都需要避免快速下結論、推卸責任、追究責任、流于形式以及為了證明自己對而進行復盤。

學術總結與復盤

焦憬

鄭州市金水區緯五路

第二小學教育集團校長

焦憬對四個板塊12個領域的精彩分享進行了核心提煉、關鍵詞提取，并簡單回顧了整場峰會。兩天里，在提升中層領導力的8根“行動能量棒”加持下，重新配置中層管理者的專業技能、專業要求，一個更立體、多元、豐滿的中層形象正逐步成長起來，成為激活學校高質量發展的部門“飛輪”。

“從擔綱到成熟的蝶變”，將為每一個中層管理者插上翅膀，實現四個山脈的飛躍：

第一，從角色認知的低層，到更規范工作流程的高階飛躍；

第二，從穿越瑣碎的應急行為，到成熟管理行動的飛躍；

第三，從單一重復的增量，到應對未來教育發展變量的飛躍；

第四，從站在一線、聚焦目標，到解決問題、抵達目標的飛躍。

作者| 李垣諭、張磊、陶小瑋、于雪峰、劉寬、張清、任雅欣

來源| 內容據第九屆中國教育創新年會中層領導力峰會嘉賓演講內容整理

責編 | 三石、燕娟