2022年，中國教育微創新理事會面向基礎教育界發起"1年100本"深閱讀挑戰計劃，旨在與教育人一起在閱讀中健心、健學、健智，解決現實問題，釋放教育可能，掀起一場與成長并肩的閱讀熱潮。
深閱讀激發深思考，我們將參與學校的閱讀筆記匯集為“深閱讀”筆記專題，與全國中小學校長、中層管理者分享。
本期，推薦佛山市啟聰學校的陳輝校長閱讀成果分享，在精讀過程中代入學校真實場景，善于撬動學校發展的杠桿，抓住關鍵的少數。
(資料圖片)
你度過的每一天都對你一樣重要嗎？你做的每一件事情都對你有同樣的價值嗎？不是的。你可能聽過二八定律。你一天中的20%時間，可能產出了80%重要的結果。一所學校的20%的教師，決定了這所學校80%的辦學影響力。影響這個世界運轉的，往往是那關鍵的少數人和少量事情。學校管理者要善于撬動學校發展的杠桿，抓住關鍵的少數。
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抓住關鍵少數人的關鍵作用：
用80%的時間關注20%的人
在學校里，你認為關鍵少數人有哪些呢？大家很容易想到學校行政，包括校級領導、中層干部，尤其是校長。
學校行政干部
他們是學校發展方向的引領者，也是學校規章制度的制定者，更是工作績效獎懲的落實者。可以這樣說，這些關鍵的少數扛起了學校發展的關鍵責任。這些關鍵少數人平時都是大多數群眾的觀察對象，你是否說到做到，是否率先垂范，是否敢作敢當，大家都看在眼里，記在心上。學校政令是否通暢，先看行政干部。“人不率則不從，身不先則不信。”身教是最好的榜樣，行動是無聲的號令。
學校科級組長
你可能會很驚訝，這些最基層的管理者也是關鍵少數人物？請想想，學校管理的最后一公里是哪里？是科、級組長帶領老師們落實。好的政策能否有效落地，往往卡在這里。兵熊熊一個，將熊熊一窩。科級組長是學校教育教學骨干力量，他們是學校發展的主心骨、頂梁柱、引路人。一個科級組長能夠左右科組、級組的小氣候，他們在關鍵時刻做出的樣子，在基層團隊中可以助推形成感召力和戰斗力。一個有戰斗力的科組、級組團隊，往往有一位優秀的組長。
意見領袖
少數具有號召力的普通教師，可以稱之為意見領袖，他們是教職工中的“非正式領導”，個別人的影響力甚至超過有些行政。這少數的一群人對群體情緒敏感，同時具有較為活絡的人際網絡關系，社群連接的中心度較高，他們的一言一行對身邊人都可以產生較大影響。學校的文化建設，尤其是氛圍營造，需要爭取意見領袖的支持。
校長要把握選人用人之關鍵。羊群領路靠頭羊，大雁無首難成行。關鍵少數人就是“頭羊”“首雁”。《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯認為，那些卓越企業的基因之一是堅持“先人后事，人優先于戰略”的原則，先有優秀的人才，才會干出耀眼的成績。所以，要花時間選好關鍵的少數人，讓合適的人到關鍵崗位，團結他人，主動擔當，做好關鍵的事情，成就他人。
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抓住關鍵的少數事情：
用80%的時間做好20%的事
什么是領導？管理學之父德魯克認為：“決定做正確的事，并動員下屬做好這件事情。”
學校猶如一棵樹，由根、莖、枝和葉組成。根就是學校堅定的愿景價值，莖就是通達的結構管理，枝就是有效的流程支撐，葉就是競放的組織個體。這些根莖枝葉組成了一整棵生機勃勃的生命系統。
校長的重要職責就是要營造良好的土壤和氣候，滋養這棵樹的茁壯成長。土壤和氣候，就是看不見摸不著的組織文化氛圍。
楊國安在其著作《企業管理楊三角》中提出，企業持續成功等于正確的戰略乘于合適的組織能力。我認為一所學校具有可持續發展的能力，應該符合以下等式：
學校可持續成功 = 學校文化 X 戰略規劃 X 組織能力
學校文化建設與發展戰略、組織能力一起構成了高效組織三要素，三者相結合才能促進學校的快速發展。參考教育部制定的中小學學校校長專業標準，可以建立校長領導力模型，見下表。
大多數學校的組織管理基本成型，靠著組織慣性都可以正常運行。而學校文化、戰略規劃屬于學校一把手工程，這是關鍵的少數事項，而文化又首當其沖。
文化比你想象的更重要
普華永道卡岑巴赫中心創始人喬恩·卡岑巴赫，三十多年都在研究文化環境對于人的正向情緒作用，他認為文化可以產生長期的"情感能量"，構建"集體信任"。
微軟是個人電腦時代的王者，它錯過了搜索、社交網絡、以及之后的移動互聯網領域，似乎要被時代拋棄了。2014年，微軟換了一個掌門人，他是薩蒂亞·納德拉，微軟繼續保持辦公軟件領域領先，在硬件、云計算和人工智能領域開始有了新的突破，大象再次跳舞，市值翻了不止一倍。
薩蒂亞·納德拉在《刷新》一書中說，自己的主要職責是創造企業文化，CEO是首席執行官，但更是文化執行官。納德拉認為：“文化變革的關鍵在于個人力量。有時候，我們低估了每個人推動變革的能力，而高估了其他人必須為我們付出的努力。”
薩蒂亞·納德拉在微軟傳播三種思維方式：同理心，無所不學的求知欲，成長型思維。納德拉將同理心放在首位，他相信，同理心可以幫助創造和諧的工作氛圍，并且更有利于創造出引發共鳴的產品。
薩蒂亞·納德拉并沒有大刀闊斧地改革，而是溫和地進行，他很關心的問題有：“這個人從哪里來？他的工作動力是什么？他為什么會對某件事感到興奮或沮喪？”這些恰恰就是在推動組織的文化轉型，關注人，激發人的內在力量。
薩蒂亞·納德拉的做法給了我很大的啟發。當學校遇到困境時，管理者往往從延長學生學習時間和績效考核出發，采取大刀闊斧的變革，但效果往往難如人意，因為人們的思維模式并沒有改變，行為上就不會改變。即使是全校最優秀的教師集中教畢業班，不一定能取得最佳的成績。沒有信任與協作，哪有優秀業績？學校的業績在人心，組織文化比你想象的更重要。
文化是一種感性的相互期望
一個學校的文化是一個集合，包括了堅信的態度、牢固的習慣、不斷重復的行為、潛在的情感以及全體員工對學校及外界的看法。喬恩·卡岑巴赫認為，文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設——我們對身邊每個人心照不宣的期望值。
人，一旦加入一個組織，就會自然地被周圍的人影響，同時也自然地影響周圍的人：他們的態度、感受、行為和認知，在不停地尋找相關的共鳴，形成一種“家庭肖像”。這種組織中的交互要遠比每個個體的行為而顯著。是啊，不同的科組、級組的教師辦公室就會有不同的氛圍，因為他們會有各自的“家庭肖像”。
文化環境的驅動因素是感性，而非理性的。校長需要有“文化洞見”，能夠清晰判斷驅動教職工的真正因素，從而主動采取“文化舉措”，干預和影響教職工的日常行為，每個人都積極地關注他人的情緒、信念和行為。在充滿正能量的氛圍中，每個人都對要做什么和怎么做保持高度的情感能量和承諾，這可是每個校長夢寐以求的景象。
一個組織為什么要文化一致？簡而言之，就是要使員工理性認可學校的發展戰略，感性支持學校的工作。
有人說管理學就是關系學，我的理解是，管理是拉近一段關系、維持一段關系、成就一段關系。
用關鍵少數特征定義文化
當一所學校的文化特征被清晰地定義時，它們會不斷地提醒和強化員工對于組織的歸屬感。比如，我們學校的辦學愿景是“一所受人尊敬的溫暖學校”，“溫暖”便成為學校的文化特征。每周一升旗禮上，值周教師都會講述他看到的師生中溫暖的小故事。當教師對學校的某些做法表示認同時，大家會說“我們是一所溫暖學校嘛”。當個別老師對學校的某個做法不滿時，他會質疑“我們還是一所溫暖學校嗎？”
從中你會發現，文化特征變成了情感承諾，學校管理層要拿出實實在在的措施，創建一所溫暖學校，而老師們也需要為這樣的學校添磚加瓦。最理想的學校是學校管理者和教職工雙向努力，產生情感共鳴。美國心理學家弗雷德里克·赫岑伯格研究發現，世界上最成功的企業讓工作本身對員工就是一種激勵。
用關鍵行為引導文化
最近我校正在制定新的三年發展規劃，我們提出“關注每一個，發現成長的力量，成為行內最溫暖的學校”作為未來三年的戰略目標。關注每個學生的成長，觀察和記錄學生的成長歷程，分享學生成長故事，將成為我校教師的行為文化。
有效利用文化，催化學校的改變。校長們所需要做的，并不是建立一個全新的文化，而是發現并總結這些成功要素，并對能代表他們的行為，予以正面和長期的獎勵，以推動學校的發展。文化是可以改變的，但是如果沒有針對性的干預，文化的改變必然是緩慢的。
正如華東師范大學的陳玉琨教授說：“改變一個學生首先要改變他（她）的人生目標，改變一個教師首先要改變他（她）的價值追求，改變一所學校首先要改變它的校園精神。”
中國教育微創新理事會推出”1年100本“深閱讀挑戰，其目的不僅是為了增強教育人的閱讀動力，也期待用團隊的力量將閱讀效益做到最大化，讓大家對所閱讀的內容有深刻的思考與反思，并通過創建實踐場景使其轉化為個人或團隊行為。
歡迎更多志同道合的學校攜手同行，一起踐行“三此主義”（此身、此時和此地），將周遭的種種不確定性轉化為重新向高質量教育邁進的動力；一起堅守“長期主義”，面對教育變革的漫漫征途，一步步讓想得到的教育，成為看得見的風景。
