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什么是服務型領導力？
美國著名領導力專家羅伯特·格林利夫指出，對服務型領導者最好的檢驗標準是：那些被服務的對象是否獲得了成長，當他們被服務的時候，是否變得更健康、更聰明、更自由、更自主。服務型的學校領導者，一定是一個善于做思想工作的領導，也懂得尊重教職工，并注重與教職工建立良好的人際關系。
創造與教師面對面交流的機會
學校領導者要深入師生員工，以面對面交流的方式掌握教職工思想動態，主動創造機會與教師作深入交流。例如，進入課堂聽課，然后在評課時與教師交流；偶遇某個教師時，找話題與其個別交談；進入辦公室巡視并接受教師“訪聊”；建立類似于“校長面對面工作坊制度”，鼓勵教師向校長直接反映問題，還可以開辟校長信箱等暢通交流的渠道。有效溝通的關鍵在于領導者要專注地傾聽教師的意愿，以鼓勵的方式讓教師將想要表達的話講完，能夠準確判斷這只是教師個人的意愿還是闡明了群體的意愿；不僅傾聽教師說了什么，而且還知道沒有表達的內容是什么。
要想讓教職工做到發自內心地聽從管理，學校領導者要先自己學會好好地聽教職工說話。學校領導者要善于在傾聽與隨意的交談中發現教職工的合理需求，聚焦教師職業發展、薪資待遇、專業自由、良好人際氛圍等最為關鍵的民生問題，為教職工的發展創造條件和機會、分享資源、提供指導。值得一提的是，這種交流應當是廣泛的，不是定格在某個個體或小范圍的團隊。
管理學校的本質不是制約人、治理人、控制人，而是服務人、凝聚人、激勵人。要面對面地直接傾聽教師的聲音，而不是通過間接的匯報，這是最重要的信息收集渠道，要在寬松的環境中讓教師自然表露出發自內心的真實想法，從第一線的直接信息中提煉關鍵要素，這是學校領導者作出正確決策的基礎和前提。
從內心深處理解教師處境
談話技術包括談話的策略和分寸把握，有些問題本身不是問題，關鍵要找到讓教師能夠接受的合適的說法。例如，某位教師就“分層走班”自己任教兩個B班的安排，來向我討說法，說自己教兩個“成績差的班”導致職業尊嚴喪失，并責問“憑什么認定本人是整個教研組中水平最差的”，我向其所在的學部了解一些情況后，回應道：“治療病重病人的醫生，難道是水平低下的醫生嗎？”然后與該教師就提高學業落后學生的教學策略展開了討論，就如何進行“補差”找尋方法，最后，這位教師欣然接受了學部的人事安排。
學校領導者要用同理心對待下屬，做到從內心深處理解當事教師的處境，只要相信教師的出發點是好的，即使某些話語不妥也能夠體諒他們。思想工作的成效很大程度上取決于“療愈力”的作用，很多情形下教師的思想問題是情緒問題，領導者要做到以寓意深刻的表達，讓教師感受到對人的精神完整性的共同追求，在此情形下，領導者與教師的談話就會進入一種微妙的精神交流和化解負面情緒的狀態。領導者要有著對問題起因的覺察力，在深入理解關于道德、權力和價值觀的基礎上，以更加綜合、全面的角度來看待學校現實，喚醒消除官僚做派的行動自覺，更加清醒地認識到自身在處理某些問題上的考慮不足和決策失誤，以內心的平靜來克制利用職務去尋求外界援助或外部安慰的沖動。
做師生利益的“看管人”
服務型領導應當是師生利益的“看管人”，這個利益的根本指向在于“以未來定義現在”“用成長來提振信心”，管理學校強調的是開放和說服，而非控制，學校領導者要在其職權范圍內盡一切努力幫助實現學生個體的成長和教師職業發展，這是一種巨大的責任。
現實的許多問題是發展過程中的復雜問題，學校領導者任何強迫教師服從的姿態都有悖于服務型領導的特質，需要想辦法尋找達成共識的可能性。短期目標束縛之下，除了怨天尤人，是不可能找到解決現實問題的更好辦法的，這就需要學校領導者擁有帶領全校師生實現偉大夢想的能力，基于現實，討論如何克服困難，關注每個教職工的想法和建議，鼓勵參與共同決策，提振全體師生對于自身和學校全面發展的信心，以凝聚人心的方式去解決一些思想上的疙瘩。
學校領導者的使命在于促進教職工成長，正如教師的成功在于促進學生成長那樣，缺乏“服務于下屬成長”意識的學校領導者通常更為關注自己的上級領導是否表揚自己；而充滿智慧的服務型學校領導卻總在尋找表揚和鼓勵教職工的機會，或者私下里向教職工提出恰當的糾正意見，以幫助他們更好地實現目標。眼光向下的服務型領導，通常更能贏得教職工的信任，并與每個教職工建立起良好的人際關系，帶領教師在課程與課堂教學等方面贏得更好的業績，在立德樹人方面取得更大的成效。學校領導者帶領全校師生共同進步，全體教職工精細地關注每一個學生的健康成長與全面發展，這是一所學校服務型領導力的核心內涵。
做好教職工思想工作的另一個關鍵是，學校領導在平時工作中，要主動關心教職工思想動向，關注教職工的工作表現和情緒動態，不要只是等著發生思想問題時再去做思想工作。潤物無聲，是做好教職工思想工作的根本策略。
（作者 | 林衛民 國家督學、北京外國語大學附屬外國語學校校長）
